Аудит и консалтинг Развитие бизнес-систем
 |  Четверг, 23 ноября
Пресс-центр
Пресс-релизы
РБС в прессе
Публикации сотрудников
Рейтинги
 

Связь бюджета и производства

 
Источник: Босс №05
Автор: Засобин И.М. - консультант отдела технологий бюджетного управления департамента управленческих технологий и проектирования учетных систем ЗАО "АКГ "РБС"
Версия для печати

Ахиллесовой пятой бюджетного управления в сложных вертикально интегрированных компаниях является оперативное бюджетирование.

Текущее состояние и перспективы развития российской экономики во многом зависят от сектора крупных вертикально интегрированных компаний. Существует большое количество факторов, которые обусловили формирование именно такой экономической модели. Часть из них определяется исторической спецификой отраслевого устройства экономики, часть — текущим состоянием внутренней и внешней экономической конъюнктуры.

Стремление повысить эффективность и управляемость бизнеса в этом секторе привело к широкому внедрению бюджетирования. В то же время практическое применение данной управленческой технологии выявило значительное количество проблем, чье решение оказывается нетривиальной задачей.

В большинстве случаев бюджетное управление функциональными направлениями, равно как и система сбалансированных показателей, в ходе текущего исполнения приобретает ретроспективный характер, то есть окончание очередного отчетного периода является поводом оценить промежуточные результаты проделанной работы и нередко с недоумением обнаружить целый ряд особенностей производственной деятельности прошедшего месяца или квартала, в течение которых система управленческого учета представляла собой «черный ящик» (см. рис. 1). Другой ключевой фактор неэффективности системы бюджетного управления функциональными направлениями — это наличие временного разрыва между моментом получения информации о фактическом исполнении бюджета и принятием управленческого решения. Как следствие, утрачивается возможность реально влиять на экономическую деятельность, направленную на выполнение бюджетных показателей и достижение установленных KPI (показателей текущей эффективности).

Узкое место

Таким образом, узким местом процесса бюджетирования крупных, иерархически выстроенных компаний становится оперативное бюджетирование на уровне отдельных бизнес-единиц, филиалов. Вбирая все недостатки корпоративной системы бюджетного управления, оперативное бюджетирование имеет свои факторы неэффективности.

Отсутствие продуманной финансовой структуры компании. Использование бюджетной модели материнской компании в неадаптированном виде в дочерних компаниях при наличии существенных различий в характере производственной и коммерческой деятельности является причиной несоответствия задач центров ответственности и реально выполняемых подразделениями функций на уровне дочерних компании. На уровне филиалов такая система приобретает еще одну черту — структурное и количественное несоответствие подразделений филиалов и общества. Широко распространенным примером такого положения вещей становится ситуация, когда за одним отделом филиала закрепляется множество несвойственных ему функций, причем основная проблема заключается в несоответствии возлагаемой ответственности по контролю за статьями расходов или доходов и предоставляемыми полномочиями.

Отсутствие полной, иерархически связанной системы бюджетов как следствие первого фактора. Необходимо отметить, что требование единообразия и взаимоувязанности бюджетов холдинга, управляющей компании, отдельных бизнес-единиц не предполагает сплошного использования всех без исключения бюджетных форм на всех уровнях бюджетного процесса. Кроме того, разработка единой нормативной документации холдинга не должна ограничивать возможности оперативной работы компаний холдинга или группы. Мозаичность или, наоборот, перегруженность бюджетной модели оборачивается снижением качества получаемой из бюджетов информации, ее нерелевантностью в процессе оперативного и стратегического управления.

Отсутствие единого номенклатурного перечня статей и элементов затрат. Этот фактор приводит к снижению точности планирования и фактического учета затрат, невозможности определения однозначного соответствия между статьями в процессе консолидации, трудностям в автоматизации учетных процессов, а следовательно, к потере оперативного контроля. Тотальная вертикальная интеграция. Это означает превращение оперативного бюджетного управления на уровне дочерних и зависимых обществ в учетно-отчетную работу без возможности и реальных рычагов управления текущей производственной и коммерческой деятельностью.

Названные факторы приводят к таким явлениям, как: полная централизация финансовых потоков (вплоть до планово убыточного производства и нулевого остатка на расчетном счете филиалов); удвоение количества согласований (сначала по функциональным направлениям, затем в консолидированном виде); фактический отказ филиалов от активной рыночной позиции ввиду бюджетного ограничения их способности реагировать на рыночную ситуацию, отсутствия полномочий и финансовых ресурсов; централизация инвестиционной активности, что само по себе может принести позитивный результат, но лишь в том случае, если в компании действует эффективный внутренний рынок, на котором различные проекты конкурируют в рамках понятных и четко обозначенных правил. (На самом деле в большинстве случаев инвестиционный процесс в российской вертикально интегрированной компании превращается в своеобразную миниатюрную модель советского Госплана, когда одна «стройка века» вытягивает все ресурсы из подразделений компании.)

Несмотря на то что указанные проблемы во многом носят идеологический характер и закладываются еще на этапе выработки концепции бюджетного управления, наиболее существенное влияние они оказывают на уровне оперативной бюджетной работы.

Как известно, обязательным требованием к корпоративной модели бюджетирования является системность — построение четкой, взаимосвязанной модели формирования бюджетов, которая будет в полной мере охватывать экономическую деятельность компании, предоставляя весь спектр необходимой информации среднему и высшему менеджменту для принятия управленческих решений. Причем полнота должна быть обеспечена не только по структуре и качеству, но и по временны'м горизонтам планирования.

Прежде чем наметить основные элементы системы эффективного оперативного бюджетирования, следует обратить внимание на тот факт, что понятия оперативного и операционного (текущего) бюджетирования не тождественны. Операционные бюджеты выделяются в контексте разграничения стратегического планирования и формирования ежегодного (текущего) бюджета. Эти понятия имеют две проекции, в которых они дополняют друг друга: временную и целевую. То есть они отличаются по временному горизонту планирования и основным целевым ориентирам (краткосрочный и долгосрочный период, текущие и стратегические цели). Оперативное бюджетирование относится именно к временному диапазону планирования, исполнения и контроля отклонений. Наиболее близко по смыслу к этому понятию подходит западный вариант continuous budgeting. В ходе такой текущей деятельности и формируются основные характеристики бюджетного процесса, определяющие стратегические векторы развития компании.

Это ставит перед менеджментом крупных компаний ряд важнейших задач технологического выстраивания бюджетного процесса, каскадирования ключевых показателей эффективности до уровня функциональных подразделений, а также приведения их к конкретному бюджетному периоду. Суть предлагаемой модели оперативного бюджетирования, призванной закрыть временные разрывы на уровне текущего планирования и обеспечить выполнение стратегических планов, заключается в следующем (см. рис. 2).

Основой оперативного бюджетирования, исполнения и контроля отклонений от оперативных бюджетов, средством оценки динамики достижения заданных количественных и качественных показателей эффективности становится комплексная система производственного планирования.

Параметры производственной программы (плана) будущего периода определяются на основе корпоративной стратегии и системы сбалансированных показателей (ССП), конкретизированной в разрезе KPI, то есть непосредственно связанной с целевыми показателями эффективности. Только после детального планирования производственной деятельности (в натуральном выражении), определения инициатив по достижению заданных параметров наступает очередь бюджета. Важно отметить и то, что бюджет не должен быть детализирован в большей или равной с производственной программой степени. Первое является недопустимым, второе — излишним, так как бюджет не может и не должен быть «подстрочником» производственной деятельности, закрепощающим и ограничивающим ее.

Роль продуманной производственной программы в бюджетном процессе трудно переоценить.

1. При составлении бюджета сформированная производственная программа представляет собой основу для расчета бюджетных форм в стоимостном исчислении. В ходе проведения согласования по вертикали центров ответственности возникает необходимость договариваться не о цифрах, а об основных составляющих производственных планов — конкретных мероприятиях и инициативах. В то же время в случае изменения внешних условий — рыночной конъюнктуры, установления тарифов уполномоченными государственными органами для компаний-монополистов и для компаний, предоставляющих регулируемые государством услуги, — пересмотр бюджета будет опираться на рассмотрение сути будущей хозяйственной деятельности филиалов, подразделений, всей компании.

2. В рамках текущего исполнения бюджета производственная программа позволяет проводить промежуточный контроль выполнения этапов запланированных работ, что может стать незаменимым инструментом оперативного контроля исполнения бюджета. (В таком подходе существует одна опасность: реализация производственной программы становится более приоритетной задачей по сравнению с исполнением бюджета; но вместе с тем это является и главным преимуществом, так как в большей степени отвечает достижению принятых целевых ориентиров, на основе которых, собственно, и сформирована производственная программа.) Должным образом автоматизированная система производственно-бюджетного планирования позволяет отражать в режиме реального времени состояние статей бюджета в привязке к конкретной производственной деятельности.

3. В ходе анализа отклонений зачастую складывается ситуация, при которой факторный анализ отклонений не дает исчерпывающей информации об их причинах, равно как и 100-процентное соответствие бюджету может не отражать реальной динамики производственной и коммерческой деятельности в силу естественных ограничений стоимостных показателей. Выходом может стать анализ процесса выполнения производственных мероприятий и стратегических инициатив. Именно в таком контексте следует оценивать фактическое исполнение бюджета и проводить корректировку оперативной деятельности.

4. В процессе прогнозирования используются наиболее важные изменения внешних и внутренних условий функционирования вертикально интегрированной компании. Эти изменения могут быть отслежены подсистемой скользящих прогнозов, сопряженной с системой бюджетного управления и системой сбалансированных показателей.

Практическое внедрение системы оперативного бюджетного управления можно разделить на ряд последовательных шагов:

1. Ревизия существующей корпоративной бюджетной системы, реструктуризация ее составных элементов: определение конечного перечня бюджетных форм, необходимых для консолидации бюджетов компании в целом, разработка единого классификатора статей и элементов затрат, выявление наиболее значимых аналитических разрезов в составе информационной базы.

2. Пересмотр системы формирования ключевых показателей эффективности с учетом необходимости их каскадирования до уровня бизнес-единицы.

3. Разграничение уровней бюджетного планирования с четкой фиксацией точек сопряжения бюджетов разных уровней, а также увеличение полномочий дочерних компаний, филиалов в части планирования и бюджетирования их деятельности.

4. Обязательное формирование производственной программы на всех уровнях вертикально интегрированной компании. Указанные меры относятся к верхнему уровню управления. Они формируют условия построения системы оперативного бюджетирования в рамках отдельно взятого предприятия компании. Основным результатом осуществляемых изменений должно стать перераспределение полномочий по оперативному планированию от корпоративного центра в сторону отдельной бизнес-единицы. Это не означает отказа от вертикальной структуры управления, такой подход лишь приводит в соответствие выполняемые функции и полномочия субъектов системы бюджетного управления.

На уровне предприятия, входящего в состав группы или холдинга, должны быть произведены изменения, указанные в таблице.





w w w . r b s y s . r u
Новости  |  Компания  |  Услуги  |  Клиенты  |  Пресс-центр    Карьера
Акционерное общество «Аудиторско-консультационная группа «Развитие бизнес-систем».
Телефон: +7 495 967 6838 / e-mail:
© АО "АКГ "РБС". Все права защищены, 2001-2016.