Материально-техническое обеспечение: сервис внутри сервиса
|
|
Источник: Нефтегазовая вертикаль
Автор: Музлова Г.
Ньюсмейкер от РБС: Дорожкин А.Е. - бизнес–директор ЗАО "АКГ "РБС"
Дата: 29/06/2007 |
| |
Роль служб МТО по отношению к нефтесервису во многом подобнатой, которую исполняют сами нефтесервисные компании по отношению к НГК. Но, учитывая юный возраст отечественного нефтесервиса как такового, а также тесные производственные связи с НГК, сегодня лишь немногие сервисы имеют собственную, выстроенную в соответствии с современными технологиями управления, систему МТО. Вместе с тем, процесс реорганизации бизнеса, который сегодня охватывает большинство сервисных компаний, в обязательном порядке предполагает оптимизацию и этой сферы.
В настоящее время многие нефтесервисные компании переходят от децентрализованной системы снабжения через операторов заказчика к построению собственной централизованной системы закупок, создают свои классификаторы материально–технических ресурсов (МТР). Другие уже активно переходят на аутсорсинг этого «сервиса внутри сервиса». Однако, несмотря на прослеживающуюся тенденцию обособления сервисных служб МТО от служб МТО НГК, есть ряд вопросов, которые им предстоит решить совместно.
Цель работы службы МТО любой компании состоит в том, чтобы снабдить деятельность компании материально–техническими ресурсами в необходимом количестве, надлежащего качества, в установленные сроки и с минимальными затратами. Несмотря на единую задачу, принципы построения эффективной системы МТО в отдельно взятых компаниях, в зависимости от специализации, масштабов деятельности и территориальной структуры, могут существенно различаться.
Традиции и современность
В настоящее время наибольшее распространение получили два основных подхода к организации системы МТО в нефтесервисной компании: «традиционный» и «современный».
Традиционный подход предполагает создание собственных систем МТО, логистических мощностей и самостоятельное осуществление компанией всех функций управления МТР. В этом случае МТО находится у компании на самообеспечении и минимально зависит от субподрядчиков, а менеджмент предприятия полностью отслеживает и контролирует поставки. Но такой подход не лишен недостатков. Так, создание складской инфраструктуры отвлекает значительные финансовые средства, а оперативное управление собственной складской и транспортной инфраструктурой требует дополнительных человеческих ресурсов.
Современный подход предусматривает делегирование функции оперативного управления закупками и логистическими процессами специализированной организации (аутсорсинг). При этом компания оставляет за собой лишь стратегическое управление МТР и финансовое обеспечение всех процессов. Основной плюс данного подхода состоит в том, что предприятие освобождается от необходимости решать львиную долю оперативных вопросов, что высвобождает дополнительные управленческие ресурсы. Однако этот подход не всегда осуществим на практике по причине недостаточного количества организаций, способных квалифицировано оказывать подобные услуги. Часть потенциальных подрядчиков стремятся максимально охватить спектр услуг, не имея для этого достаточного опыта и квалификации. Другие, наоборот, оказываются настолько узко специализированными, что диапазон их услуг недостаточен с точки зрения снабжения современного сервисного предприятия. «Золотая середина» пока остается размытой.
Подходы к МТО: выбор нефтесервиса
Для нефтедобывающих и нефтесервисных компаний эффективность систем МТО при использовании традиционного и современного подходов будут существенно различаться. Так, по словам бизнес–директора аудиторско–консультационной группы «Развитие Бизнес Систем» Алексея Дорожкина, если для добывающих предприятий возможно эффективное построение системы МТО как традиционным способом, так и на основе внешнего аутсорсинга, то для нефтесервисных предприятий современный подход гораздо предпочтительнее.
«Вертикально–интегрированные добывающие предприятия обычно имеют собственную масштабную инфраструктуру, в составе которой, как правило, присутствует и своя система МТО, обслуживающая также дочерние предприятия, — поясняет А. Дорожкин. По его мнению, на содержание такой системы хотя и тратится много ресурсов, но эти затраты, как правило, себя оправдывают. В случае же использования нефтедобывающими компаниями аутсорсинга, основное его преимущество — возможность оптимизации внутренних процессов подрядчика по МТО за счет большого количества обслуживаемых заказчиков не выглядит особенно убедительным. Холдинговая структура крупных НГК сама по себе подразумевает наличие этого же преимущества в рамках собственной службы МТО».
Впрочем, так или иначе, и аутсорсинг, и собственная система управления МТО в добывающих предприятиях имеет право на существование.
В случае же нефтесервисных компаний ситуация представляется иной. Вспомним, что до начала выделения нефтесервиса из состава ВИНК, службы МТО сервисов являлись частью систем МТО материнских компаний и, следовательно, не могли самостоятельно решать большинство вопросов, связанных со снабжением. На этапе обретения самостоятельности сервису пришлось либо продолжать пользоваться системой снабжения «своих» НГК, либо «с нуля» создавать собственные системы управления МТО.
«Создание собственных структур МТО для нефтесервисных предприятий в большинстве случаев невыгодно в силу небольших собственных оборотов МТР, — считает А.Дорожкин, — тогда как привлеченная компания может осуществлять свою деятельность в регионе присутствия добывающих предприятий, реализуя системы МТО нескольких нефтесервисных предприятий. Используя подобную диверсифицированную схему, аутсорсинговый подрядчик по МТО вполне может позволить себе штат квалифицированных специалистов и воплощение в жизнь новейших разработок в сфере снабжения нефтесервиса, оптимизации складского хозяйства и договорной работы с поставщиками МТР».
По мнению А.Дорожкина, в использовании нефтесервисными компаниями современного подхода к организации МТО есть и еще одно дополнительное преимущество, неявное на первый взгляд. Помимо исторически общей системы МТО с добывающими предприятиями, нефтесервисные компании раньше были включены и в общую научно–производственную цепочку технологического совершенствования добычи,транспортировки и переработки углеводородного сырья. ВИНК вкладывали средства в разработку новых технологий, что обеспечивало совершенствование всей технологической цепочки.
Выделившись и попав в жесткую конкурентную борьбу, нефтесервисные предприятия потеряли возможность систематически и в тех же масштабах финансировать собственные технологии. В этой связи аутсорсинг МТО при условии гибкой системы взаимодействия с подрядчиком и обмена аналитической информацией выгоден нефтесервисным компаниям в качестве дополнительной возможности мониторинга рынка новых технологий и МТР, применяемых при оказании нефтесервисных услуг.
В определенном смысле, можно сказать, что отделившимся от НГК сервисным компаниям необходим некий аналог «материнской» системы МТО, как бы «имитирующий» прежнюю холдинговую структуру во многих ее составляющих, но уже на основе абсолютно внешних подрядных отношений. Последнее обстоятельство, впрочем, оказывается ключевым с точки зрения структурных различий. В этой связи, очевидно, что построение эффективной системы МТО нефтесервисных компаний невозможно лишь на основе опыта организации МТО нефтедобывающих предприятий (см. стр.60? «Не всегда попутчики: МТО в сервисе и НГК»).
Опыт ООО «БКЕ»
Необходимым подготовительным этапом для реализации современного подхода к организации МТО является централизация системы снабжения. Одним из ярких примеров в данном случае могут служить реорганизационные процессы в ООО «Буровая компания «Евразия» (БКЕ), где до 2006 года закупки осуществлялись децентрализовано через нескольких операторов заказчика. По словам начальника управления по материально–техническому обеспечению БКЕ Ивана Бузанова, закупки для производственных нужд Западно–Сибирского филиала раньше осуществлял ТД «ЛУКОЙЛ»; для ООО «Буровая компания «Евразия» — Пермь» — «Пермьглавнефтеснаб»; для ООО «Нижневолжскбурнеть» — ВРУ ТД «ЛУКОЙЛ». В 2006 году на базе своих дочерних предприятий, имеющих статус юридических лиц, БКЕ создает единую систему филиалов по принципу «Центральный аппарат управления (ЦАУ) — филиалы», что способствовало построению системы централизованных закупок.
На протяжении 2006 года в компании, по словам И.Бузанова, внедрялась соответствующая политика в области организации закупок, были утверждены положение и состав конкурсной комиссии, положение об организаторе (Управление материально–технического обеспечения компании), регламент проведения закупок.
Внедрение подобной системы предполагает разделение номенклатуры МТР, подлежащих централизованным и региональным закупкам. В БКЕ в основе такого разделения лежит принцип «Парето» или 80/20 — принцип обеспечения основной доли эффективности малой долей ресурсов и наоборот. По словам И.Бузанова, к закупке через ЦАУ подлежат денежноемкие позиции: буровые установки, оборудование для модернизации буровых установок, верхние силовые приводы, противовыбросовое оборудование, системы очистки бурового раствора, породоразрушающий инструмент, химические реагенты и трубная продукция (обсадные трубы и бурильный инструмент). К региональным закупкам относятся запасные части и принадлежности, расходные материалы.
Соответствующим образом в БКЕ разделены и формы закупок. Закупка оборудования свыше $10 млн организована через торги, тогда как закупка товаров стоимостью менее $10 млн осуществляется через запросы коммерческих предложений.
«Организатор (УМТО) на основании полученных коммерческих предложений оформляет конкурентный лист, согласовывает техническую часть предложений поставщиков с потребителями и проводит «редукцион» (обратный аукцион). Он также направляет запрос о предоставлении скидок на предлагаемые к поставке товары с учетом цены, рассчитанной как минимальная цена по всем коммерческим предложениям с поправками на условия платежа, техническую сопоставимость, срок поставки и стоимость эксплуатационных расходов. Окончательный вариант конкурентного листа направляется на рассмотрение и утверждение конкурсной комиссии компании», — говорит И.Бузанов.
Аутсорсинг: национальные особенности
Следующей стадией развития службы МТО нефтесервисной компании является ее передача (чаще по определенной номенклатуре товаров) на аутсорсинг. Такой переход позволяет компании минимизировать издержки, повысить управляемость системы снабжения, на порядок снизить объем неликвидных запасов. Этот подход реализуется, например, «Интегрой» и ССК, о чем в подробностях рассказывают менеджеры этих компаний далее в этом разделе (см. стр. 66 «МТО в сервисе требует глубокой оптимизации» и cтр. 69 «МТО определяет эффективность компании»).
Интересно отметить, что на российском нефтесервисном рынке пока не получила распространения тенденция формирования 4PL–провайдеров — логистических операторов, которые не только берут на себя все логистическое управление компанией, но и принимают
непосредственное участие в ее акционерном капитале. Образование западных 4PL–провайдеров происходило «изнутри компаний» на базе департаментов МТО подобно тому, как сервисные компании выделяются из состава НГК и становятся самостоятельными. Западные провайдеры не прижились на российском рынке, а вопрос о том, можно ли ожидать подобных процессов в МТО нефтесервиса, пока остается дискуссионным (см. стр.60 «Не всегда попутчики: МТО в сервисе и НГК»).
Надо заметить, что названные этапы или варианты оптимизации системы МТО (будь то централизация или переход на аутсорсинг) обычно оказываются фактором, способным серьезно повысить рентабельность бизнеса компании. Так, по оценкам аналитиков, дополнительные расходы (а в итоге — потери) по причине низкой эффективности управления МТО могут составлять в разных отраслях от 15 до 27% от общего объема закупок материально–технических ресурсов.
Скованные одной цепью
Несмотря на тенденции «автономизации» систем МТО сервисных компаний, существует тесная взаимосвязь между этими системами с заказчиками и поставщиками. Эти системы служат своего рода связующим звеном, «буфером» между работой нефтегазовых компаний и компаний–производителей оборудования. Сервисные компании позволяют организовать двустороннюю связь «поставщик–потребитель», в частности, за счет проведения анализа используемой продукции, отражения пожеланий заказчика.
Прямая зависимость своевременного обеспечения сервисной компании МТР от срока предоставления производственных планов заказчика (нефтедобывающей компании) является фактором, определяющим сроки планирования поставок.
Одним из сдерживающих факторов для дальнейшей пролонгации временного горизонта планирования поставок, являются, на наш взгляд, случаи закрытия информации нефтедобывающими компаниями о производственных планах под предлогом коммерческой тайны. В этой связи актуальной является совместная работа сервисной и нефтедобывающей компаний по увеличению горизонта планирования.
Еще одним звеном в этой взаимосвязанной цепочке является поставщик оборудования. И здесь также одним из актуальных вопросов является увеличение продолжительности заключаемых контрактов по поставке оборудования нефтесервисным компаниям.
Последним далеко не всегда удается заключить долгосрочные контракты с поставщиками оборудования. Однако вопрос о том, по чьей вине это происходит, остается в значительной мере открытым. Одно из объяснений — «перегрев» рынка и инфляционные ожидания, в силу которых инициатива заключения краткосрочных контрактов (до года) принадлежит поставщикам. Но, с другой стороны, можно предположить, что и многие сервисные компании пока не готовы идти на долгосрочные контракты из–за неуверенности в предоставлении работ со стороны заказчика.
Так или иначе, и сервисники, и производители отмечают необходимость увеличения продолжительности контрактов. Какую же продолжительность контракта считать оптимальной? По мнению заместителя директора по маркетингу ОАО «Волгабурмаш» Александра Назарова, «оптимальны долгосрочные контракты сроком на 3–5 лет, что позволяет обеспечивать достаточный объем инвестиций».
Так или иначе, сегодня тенденция роста продолжительности поставок наметилась. По словам И.Бузанова, «в 2006 году средний срок поставки отечественного бурильного инструмента составлял 3 месяца, сегодня в офертах уже указывается срок полгода и более, а на импортный инструмент — свыше 14 месяцев».
Еще один вопрос в рамках рассматриваемой цепочки — как оценивает поставщик работу служб МТО нефтесервиса? По словам А.Назарова, «уровень организации МТО сервисных компаний в целом устраивает поставщиков. В последнее время наблюдается положительная динамика развития МТО: увеличивается объем сервисных услуг, улучшается их качество. Например, если раньше рассматривался вопрос исключительно долотного сервиса, то сейчас спектр оказываемых услуг значительно расширился. В частности, предоставление забойных двигателей стало нормой. Конечно, остаются элементы МТО, которые можно было бы оптимизировать. Прежде всего в этом нуждается процедура формирования заявок».
Всем по одной или одна на всех?
Одна из проблем, с которой сталкиваются службы МТО нефтесервисных компаний, это размытые технические требования потребителей к закупаемым товарам/работам и услугам. Частично данную проблему можно решить с помощью внедрения классификатора товаров, работ и услуг. Кроме указанной проблемы, внедрение классификатора, по словам И.Бузанова, позволяет значительно повысить оперативность и снизить трудозатраты по формированию бюджетов на закупку товаров и услуг; учету остатков товаров на складе; управлению складскими запасами; консолидации потребностей филиалов на однотипные материалы и оборудование. Это, в свою очередь, позволяет снизить цены закупаемых товаров за счет скидок на крупнооптовые закупки). Обеспечение однозначного отнесения затрат на приобретаемые товары на счета бухгалтерского учета, оперативное и грамотное принятие решения о выборе поставщика/подрядчика — также можно обеспечить за счет внедрения классификатора.
v
Работа по внедрению корпоративного классификатора МТР и автоматизации процесса его ведения сегодня характерны для многих нефтесервисных компаний. Так, БКЕ в июле 2006 года провела торги на разработку и внедрение Автоматизированной системы ведения корпоративного классификатора товаров и услуг (АСВ ККТ). Контракт на проведение указанных работ был присужден ООО «МТО–Информ». В апреле текущего года система была введена в промышленную эксплуатацию. В частности, на базе web–технологий проведена работа по классификации текущих складских остатков МТР Компании. Система интегрируется с финансово–бухгалтерской системой Navision.
Наряду с задачей создания и внедрения корпоративных классификаторов, которую каждая нефтесервисная и нефтедобывающая компания решает самостоятельно, существует и общая задача, затрагивающая весь нефтегазовый комплекс России — создание единого классификатора МТР отрасли. Задел для решения этой задачи в настоящее время уже создан. На базе Союза производителей нефтегазового оборудования (СПНГО) создан Совет потребителей, который открыт для всех компаний отрасли — как нефтедобывающих, так и нефтесервисных. Главная цель проекта, по мнению директора СПНГО Александра Романихина, состоит в том, чтобы добиться унифицированной системы закупок, создать единую базу поставщиков (по аналогии с кредитными историями, которые ведутся в банках) и определить единые требования к ним.
В свою очередь, эти меры должны обеспечить большую открытость и прозрачность системы МТО нефтегазовой отрасли в целом, упростить систему проведения тендеров и конкурсов, убрать с рынка «случайных» поставщиков, исключить лоббирование интересов отдельных поставщиков заказчиками. Требования к поставщикам и правила приемки оборудования, по словам А.Романихина, планируется взять те, которые в настоящее время приняты в ОАО «Газпром». А.Романихин отметил, что документы будут доработаны в ближайшее время.
Хорошо бы так. Конечно, структура Газпрома включает в себя как добывающие, так и сервисные сегменты, в связи с чем, по крайней мере, по формальным признакам, система МТО может быть пригодной в качестве основы для общеотраслевой модели. С другой стороны, особый уклад работы госмонополии имеет ряд особенностей и на адаптацию ее требований к условиям рынка вне газовой империи может уйти довольно много времени.
К тому же, в настоящее же время каждая компания отрасли ведет свою базу поставщиков, делает это по–своему, и «прикрывает» ее от коллег. Очевидно, что подобное разобщение нефтяного сообщества является одним из препятствий создания единого классификатора МТР и единой базы поставщиков отрасли.
Вполне вероятно, что полномасштабная отраслевая база такого уровня будет сформирована не раньше, чем критическая масса сервисников и НГК перейдет на аутсорсинг МТО, и на рынке сформируется пул квалифицированных подрядчиков в области МТО, которым на базе некой ассоциации договориться о единых правилах будет гораздо легче. Так или иначе, рынку МТО, как сервиса в нефтесервисе, еще предстоит пройти не один этап роста, и часть из них, рука об руку с сервисом МТО в НГК.
