Ненужное зачеркнуть
|
|
Источник: Коммерсантъ №214 (3298)
Автор: Дмитрий Беликов, Мария Черкасова
Ньюсмейкер от РБС: Либеров А.А. - бизнес-директор ЗАО "АКГ "РБС"
Дата: 15/11/2005 |
| |
Проблема непрофильных активов до сих пор не решена многими российскими метхолдингами. Объекты социальной инфраструктуры, вспомогательные производства и прочие, не имеющие прямого отношения к выпуску металлопродукции виды бизнеса мертвым грузом висят на балансах меткомбинатов, не генерируя прибыли и повышая себестоимость основного производства. Впрочем, опыт ряда металлургов показывает, что на непрофильных бизнесах вполне можно заработать.
Передовой общепит ОМК
Выведением непрофильных активов с баланса своих предприятий в разное время озадачились все российские металлурги, но мало у кого хватило терпения довести эту кропотливую работу до конца. Даже поверхностный анализ ежеквартальных отчетов меткомбинатов показывает, что на их балансе висят всевозможные ООО или ЗАО, имеющие мало отношения к металлургии. Получается, что зачастую метхолдингам проще ежегодно выделять деньги на содержание непрофильных видов бизнеса и забывать о них, чем пытаться провести “чистку“ своих производств.
Например, в Объединенной металлургической компании (ОМК) программа выделения непрофильных активов приобрела статус корпоративной только в этом году, о чем честно заявляет руководитель проекта Вячеслав Хрячков. ОМК составила бизнес-план, в рамках которого до конца 2006 года с баланса Выксунского метзавода (ВМЗ, ключевое предприятие ОМК, производит железнодорожные колеса и трубы) будет выведено примерно 10 вспомогательных производств с общей численностью персонала более 3 тыс. чел. Эти производства анализировались по стандартным критериям: значимость их услуг для основного производства ВМЗ, уровень компетентности руководителей подразделений, наличие таких услуг на рынке и способность вспомогательных производств самостоятельно работать на рынке. “Если выделяемые бизнесы окажутся конкурентоспособными на рынке, не исключено, что они будут предложены к продаже своему менеджменту или стороннему инвестору“,– поясняет Вячеслав Хрячков.
Непрофильные активы выделяются в отдельные ООО, на 100% принадлежащие ВМЗ, зато ведением их бухгалтерии будет заниматься ООО “Бизнес-аудит“, куда переведена часть персонала бухгалтерской службы завода. Такая модель позволит сэкономить на содержании административного аппарата в каждой отдельно взятой “дочке“, поясняет Вячеслав Хрячков. Стратегия ОМК также предусматривает, что “дочкам“ будет даваться время для адаптации к рыночным условиям. “Им потребуется некий карт-бланш для работы над сокращением издержек и наработки клиентской базы, поэтому завод в течение определенного срока будет гарантированно обеспечивать ООО заказами,– рассказывает господин Хрячков.– Скажем, для нашего автотранспортного цеха, выделяемого в ООО ’ВМЗ-Авто’, этот период составит около полугода. По истечении этого срока ’ВМЗ-Авто’ будет считаться рыночной структурой, и тогда ВМЗ проведет тендер среди независимых подрядчиков на оказание ему автотранспортных услуг, в котором ’ВМЗ-Авто’ будет участвовать наравне с остальными“.
По состоянию на конец октября из состава ВМЗ на рынок был выведен всего один непрофильный актив – ООО “Управление рабочим снабжением“ (УРС с персоналом в 400 чел.), которое раньше отвечало за питание сотрудников предприятия. В его состав входит более десяти точек общепита и магазинов, как на заводе, так и в городе Выкса. “На момент выведения из состава ВМЗ управление уже было полурыночной структурой, поскольку часть своей прибыли получало от продаж в городских магазинах,– поясняет господин Хрячков.– Но полная самостоятельность заставила руководство УРС работать над сокращением издержек, в результате товарооборот компании вырос на 16,5%, а доходы – на 26,4%“.
Примечательно, что в названии большинства выделяемых ООО руководство ОМК намеренно сохраняет приставку “ВМЗ“, а для их сотрудников специально закупается форма, имеющая схожий с заводским логотип и даже покрой. По информации Business Guide, изначально сотрудники вспомогательных производств воспринимали вывод себя за штат как банальное сокращение. Вячеслав Хрячков уверяет, что сейчас этот негативный настрой удалось устранить. “Мы сохраняем для персонала выделяемых активов все льготы, которыми пользуются сотрудники основного производства ВМЗ“,– говорит он. К тому же менеджмент ОМК сам не заинтересован в столь масштабном сокращении персонала, поскольку, согласно КЗОТу, каждому увольняемому сотруднику придется выплатить как минимум два месячных оклада.
Помещичья жизнь “Норильского никеля“
Не намного дальше ОМК в вопросе реорганизации вспомогательных производств продвинулась ГМК “Норильский никель“. Как рассказал Business Guide замгендиректора компании Александр Перов, анализ их начался лишь в первой половине 2005 года, и четкой стратегии в отношении непрофильных производств пока нет. Дело в том, что до этого силы ГМК были целевым порядком брошены на вывод со своего баланса объектов социальной инфраструктуры.
Помимо стандартного набора “социалки“ – санатория, автобусного парка, библиотек и даже памятника Ленину – на попечении ГМК было два жилых поселка в Таймырском автономном округе с населением общей численностью 7 тыс. чел. Их коренные жители привыкли жить в деревянных домах, и “Норильский никель“ поставлял в отдаленные поселки лес (в тундре нет леса в его классическом понимании), обеспечивал их продовольствием и топливом, а также содержал госпромхоз “Таймырский“, на территории которого местные жители ловили рыбу, разводили оленей и шили национальные костюмы. “Мощности госпромхоза числились на нашем балансе как производственные“,– уточняет Александр Перов. В 2004 году эти социальные объекты были сняты с баланса ГМК.
Основной объем вспомогательных производств ГМК находится на предприятиях Заполярного филиала компании. В его состав входит порядка двадцати производств, в частности два завода по производству строительных и теплоизоляционных материалов и еще два мехзавода, которые обеспечивают оборудование предприятий филиала ремонтными запчастями. Только на этих предприятиях занято в целом 2 тыс. чел.
Как и ОМК, на данный момент ГМК реализовала всего один пилотный проект вывода непрофильного актива, причем, как и в случае с ООО УРС, он был уже наполовину рыночным. В состав предприятий Заполярного филиала ГМК входила служба, отвечавшая за производственную связь на предприятиях компании, но попутно оказывающая телефонные услуги городским абонентам Норильска. Соотношение производственного и городского заказа было на уровне 50:50. “В настоящее время эта служба функционирует в составе ООО ’Норильск-Телеком’, 100-процентной ’дочки’ Заполярного филиала. Мы оптимизировали бизнес-процессы, издержки, и в результате наши затраты на производственную связь снизились в этом году на 10%,– констатирует Александр Перов.– Экономия составила 38 млн рублей. Сейчас ’Норильск-Телеком’ все активнее работает на рынке. К примеру, как основной поставщик телекоммуникационных услуг в Норильске, он участвует в проекте запуска интернет-кафе“.
Но в ГМК пока нет четкого понимания, стоит ли выводить с баланса предприятий службы, отвечающие за выпуск запчастей для ремонта основного оборудования. “Наши механические заводы поставляют предприятиям ’Норильского никеля’ широкий спектр аварийных запчастей, которые иногда необходимы немедленно. Мы не можем заказывать их на материке и ждать их поставок. Пока в отношении механических производств утвержденной стратегии нет“,– говорит Александр Перов.
Машиностроительный фальстарт “Северстали“
Осторожность “Норильского никеля“ можно понять. Еще памятен опыт “Северсталь-групп“, которая в 2000 году приступила к масштабному выводу вспомогательных производств из состава комбината “Сев
ерсталь“ в компанию “Северстальмаш“ (ССМ). “Общая численность работников вспомогательных производств ’Северстали’ была близка к 7 тыс. чел. К проекту создания ССМ подключили консультантов McKinsey, и они подарили главе ’Северсталь-групп’ Алексею Мордашову красивую мечту о том, что на базе машиностроительных цехов ’Северстали’ (занимаются производством оборудования для метпроизводства.– Business Guide), а также ремонтных и сервисных служб можно построить второй ’Уралмаш’. Увы, этого не получилось“,– рассказывает один из бывших менеджеров ССМ. В конце 2004 года группа объявила о возвращении активов обратно.
Представители “Северсталь-групп“ даже в неофициальных беседах до сих пор уклончиво отвечают на вопрос, почему создание ССМ не оправдало себя. Как говорит один из источников компании, в какой-то момент менеджмент ССМ попался на финансовых злоупотреблениях. Об этом же говорит и экс-менеджер ССМ, по словам которого вывод вспомогательных производств с “Северстали“ затрагивал слишком много интересов. “Ведь до начала реструктуризации начальники сервисных и ремонтных служб сидели на сметах, то есть на гарантированно выделяемых суммах на ремонт, и поэтому их взаиморасчеты с начальниками цехов за ремонт основного оборудования были предельно непрозрачны“,– поясняет собеседник Business Guide.
Почему результатом предполагаемых злоупотреблений стало расформирование ССМ, а не смена менеджмента, собеседники Business Guide не поясняют. Но если злоупотребления имели место, то создание ССМ действительно себя не оправдало: вывод вспомогательных производств имеет своей конечной целью снижение издержек и обеспечение прозрачности затрат, а в случае с ССМ эффект был прямо противоположным.
Сейчас машиностроительные цеха, а также ремонтные и сервисные службы (“Домнаремонт“, “Металлоремонт“, “Стоик“, “Энергоремонт“ и “Электроремонт“ – порядка 4 тыс. чел. персонала) существуют в виде 100-процентных “дочек“ “Северстали“. “Специализация позволяет более слаженно проводить плановые ремонты оборудования“,– говорит директор по производству “Северстали“ Александр Погожев. При этом, по его словам, идея вывода ремонтных и сервисных дочерних предприятий для работы на рынке не забыта. “Сейчас они работают не только на нужды комбината, но и на другие предприятия группы – например, Костомукшский ГОК. Так что рыночные перспективы у них неплохие“,– утверждает Александр Погожев.
Доходные непрофили МАИРа
Впрочем, как показывает опыт группы МАИР, непрофильные активы не всегда являются головной болью. Более того, они могут сыграть не последнюю роль в становлении основного бизнеса. Операции по купле-продаже непрофиля фактически позволили МАИРу сформировать капитал для инвестирования в ломозаготовку. Свой бизнес президент МАИРа Виктор Макушин начал создавать в начале 90-х годов со стартовым капиталом в 1000 рублей. “400 рублей у меня было на сберкнижке, подаренной бабушкой, кроме того, я взял в долю двух аспирантов, которые добавили еще 600 или 700 рублей. На эти деньги я купил десять дозиметров для измерения радиации“,– рассказывает Виктор Макушин. Через полтора года услуги по измерению радиации принесли отдачу, уже достаточную для успешной торговли вагонными партиями металлопроката. Тогда в 1992 году была создана торговая компания МАИР. “А к началу 1995 года я заработал достаточно денег для того, чтобы начать скупку активов“,– вспоминает глава компании.
Первым активом стал Орловский вторчермет, контрольный пакет которого обошелся МАИРу в $1,3–1,4 млн. Он был приобретен в 1995 году. А скупать непрофильный бизнес компания начала в 1998 году. “К этому времени у нас был избыток управленческого ресурса, который мы могли применить для развития бизнеса. Так как видели, как плохо ведется управлением метзаводами“,– вспоминает Виктор Макушин. Этот опыт МАИР решил применить в операциях с недооцененными активами, приобретая убыточные заводы или просто банкротов. Инвестор выводил активы на уровень рентабельности, а затем некоторые из них перепродавал новым собственникам.
Первым непрофильным вложением для МАИРа стал производитель чугуна – Верхнесинячихинский металлургический завод с кредиторской задолженностью, прежде всего по налогам и зарплате, в размере более $6 млн. Затем группа приобрела за $110 тыс. Волгоградский трубный завод. Это было неэффективное предприятие, находившееся на стадии внешнего управления с кредиторской задолженностью в размере $1,5 млн. В 1999 году в группу вошел после банкротства Саратовский метизный завод, а в 2000 году – производитель металлопродукции строительного сортамента Сулинский метзавод с просроченными долгами на $14 млн и с годовой задолженностью по зарплате.
Последней крупной сделкой для МАИРа в металлургии оказалась покупка контрольного пакета акций ОАО “Северский трубный завод“ за $38 млн. Эта сделка исчерпала свободные денежные ресурсы компании, которая в итоге продала пакет группе МДМ (сейчас завод входит в Трубную металлургическую компанию) за $60 млн. Волгоградский трубный завод группа продала “Русскому углю“ за $20 млн.
Вырученные от продажи Северского трубного завода средства были инвестированы в покупку предприятий других отраслей: химической, машиностроительной. Тем не менее это был переломный момент в развитии компании, которая уже сделала ставку на формирование ломозаготовительного дивизиона. “На перепродажах заработали в совокупности не менее $70 млн. Наша стратегия оказалась верной – едва ли мы тогда заработали бы эти средства на металлоломе“,– говорят в МАИРе. Сейчас МАИР перерабатывает до 4 млн т лома в год, а выручка компании составляет $793 млн.
Но полностью выходить из непрофиля МАИР не стал. Сейчас в его металлургический дивизион входит Сулинский метзавод и Верхнесинячихинский металлургический завод, в химический – ЗАО “Торговый дом ЗЛКЗ“. Кроме того, компания решила оставить Георгиевский арматурный завод, который еще в январе нынешнего года собиралась продать. По словам господина Макушина, нет четкого намерения избавляться от непрофильных предприятий, так как они экономически эффективны. “Все четыре завода приносят прибыль, причем более высокую, чем аналогичные предприятия в этих же отраслях“,– отмечает глава МАИРа. Впрочем, по его словам, в перспективе продажа их также возможна, если группа получит выгодное предложение.
Пожалуй, единственным неудачным вложением для МАИРа оказался проект “Новосталь“ – предприятие в Белгородской области по выпуску металлизированных брикетов, созданное в 2001 году администрациями Белгородской и Тульской областей. МАИР получил в этом проекте 50%. Тогда проект казался удачным – поставлять руду на завод должен был построенный под него Белгородский ГОК, а брикеты – высокорентабельное сырье с высоким содержанием железа – собирались экспортировать в Европу. Однако проект стоимостью около $1 млрд оказался заморожен – найти инвестора для строительства Белгородского ГОКа так и не удалось. В итоге в 2003 году МАИР объявил, что продает свою долю и пообещал властям найти покупателя для своего пакета. Однако интереса к акциям никто не проявил, и МАИР остался в совладельцах непостроенного завода.
ДМИТРИЙ БЕЛИКОВ, МАРИЯ ЧЕРКАСОВА
Александр Либеров уверен, что в металлургии каждый должен заниматься своим делом “От борьбы за активы к промышленной кооперации“
Эпоха хаотичной скупки активов в металлургическом секторе ушла в прошлое. Теперь метхолдинги занялись реструктуризацией своего бизнеса. Для чего это нужно, Business Guide рассказал гендиректор консалтинговой компании Hatch-РБС АЛЕКСАНДР ЛИБЕРОВ.
Business Guide: Как сейчас можно охарактеризовать политику российских ме
тхол
дингов в части приобретения непрофильных активов и управления ими?
АЛЕКСАНДР ЛИБЕРОВ: На протяжении десяти лет происходила капитализация и структуризация рынка в промышленные холдинги. Сейчас процессы по скупке как профильных, так и непрофильных активов в России завершены. Все поделено, началась реструктуризация активов. Поэтому многие наши металлурги теперь ведут себя как классические портфельные инвесторы. Пример тому – гендиректор ЗАО “Северсталь-групп“ Алексей Мордашов, который, купив энное количество активов, разбил их на портфели – металлургические, машиностроительные, транспортные. Причем управление частью активов смело отдал на аутсорсинг, как ОАО “Заволжский моторный завод“ (ЗМЗ). С одной стороны, по продуктовой линейке ЗМЗ входит в дивизион “Северсталь-авто“, с другой – у завода есть собственное литейное производство. А заниматься литьем должны литейщики. При этом у “Северстали“ нет лишних управленческих ресурсов, чтобы перекинуть их из Череповца на ЗМЗ. Что делает “Северсталь-авто“? Она подписывает контракт с голландской Gemco на управление литейным производством.
BG: Можно ли данную стратегию управления непрофилем применить к остальным меткомпаниям?
А. Л.: В целом да, однако подходы все же различаются. Например, баночный бизнес “Русала“ Олега Дерипаски. Он изначально был выведен в отдельное подразделение, а сейчас “Русал“ выставляет его на продажу.
BG: Насколько нынешняя стратегия отечественных металлургов отличается от западной практики управления непрофильными активами?
А. Л.: В международной практике каждый передел в свое время прошел процесс формирования в самостоятельную индустрию. Сегодня ни одному западному металлургу не приходит в голову заниматься тем, что у нас называется вертикальной интеграцией. Каждым переделом занимаются отдельные промышленные группы. У нас вертикальная интеграция в свое время была действительно оправданна. Она позволяла минимизировать риски нестабильности экономики и промышленной кооперации, когда шла борьба за активы внутри отрасли. Теперь необходимость в таких интегрированных цепочках исчезает. Сейчас в промышленном секторе нас ждет качественно иной этап: приходит осознание того, что каждый должен заниматься своим делом. Это дает толчок так называемой реструктуризации, очистке бизнеса от непрофильных активов. Мы, консультанты, называем это “имплементация стратегии“.
BG: Для чего нужна реструктуризация?
А. Л.: Здесь работает два фактора. Первый связан с подготовкой IPO меткомпаний. Очень сложно при переходе на МСФО объяснить, почему на балансе у сталевара находится производство, к примеру, медной проволоки. Процесс выработки стратегии в отношении непрофиля формируется уже при листинге. Западные андеррайтеры предлагают металлургам: давайте возьмем в листинг только металл, а остальное не возьмем, потому что это уже другой актив, он не вписывается в заявленную специфику деятельности эмитента. Второй фактор – это консолидация ключевых игроков рынка. Мы сейчас имеем избыток участников отрасли, которые по отдельности производят единицы миллионов тонн стали и проката. На фоне западных метхолдингов они теряются и в конце концов будут вынуждены объединяться. А это значит, что нам предстоит увидеть драматические события по формированию крупных отраслевых конгломератов. Но прежде чем это произойдет, должна пройти очистка акций объединяющихся активов от непрофиля. И эти очистки, в свою очередь, составят конгломераты.
BG: А есть примеры, когда развитие непрофильного бизнеса идет в ущерб основному?
А. Л.: Если очень захотеть, можно нащупать некий конфликт интересов в бизнесе Объединенной металлургической компании. ОМК производит и колеса, и трубы, а “Транснефть“ и РЖД – конкуренты на рынке перевозок нефти. И когда ОМК выступает одновременно в двух тендерах – на поставку труб для “Транснефти“ и колес для РЖД, это может сыграть против нее как подрядчика. В этом смысле ОМК уже осознает, что нужно определяться с позиционированием на рынке. По крайней мере, сейчас компания стремится отказаться от проблемных активов и сосредоточивает управленческие усилия на наиболее профильных. Это, в частности, подтверждает ситуация с куплей-продажей пакета акций Лысьвенского метзавода.
BG: Можно ли с уверенностью говорить, что экспансии металлургов в непрофильный бизнес больше не будет?
А. Л.: Скупать непрофиль никто не станет, если только это не будет продиктовано стратегической необходимостью. Однако могут происходить некие структурные изменения в рыночном поведении самой компании. Пример этому – “Русский уголь», который вышел из угольных активов и пошел в металлургические.
BG: Стоит ли ожидать распродажи активов со стороны крупных меткомпаний?
А. Л.: У нас активной торговли не происходит. Между хозяйствующими субъектами идет некая игра в монополию – они меняют фишки на фишки. Могут, к примеру, обменять часть пакета в одном бизнесе на часть пакета в другом.
BG: А что происходит с социальной сферой метпредприятий – от нее не так просто избавиться без опасений испортить отношения с региональными властями?
А. Л.: Здесь ситуация дошла до абсурда. Поначалу с содержанием социальной сферы все было хуже некуда. Металлургам досталось огромное количество объектов, которые нужно было содержать, отапливать, платить зарплату обслуживающему персоналу. Поэтому компании активно от них избавлялись путем банкротства, реструктуризации, перевода на баланс местных администраций. Сейчас ситуация изменилась: у металлургов есть деньги, есть четкое осознание того, что сотрудникам предприятий где-то нужно отдыхать, сплачиваться в лояльную собственнику команду не только в труде, но и в досуге. И многие вынуждены покупать ранее проданные объекты. Например, Новолипецкий металлургический комбинат в свое время провел большую работу по очистке баланса от непрофильных активов. Сейчас же он снова инвестирует в объекты социальной инфраструктуры Липецкой области.
BG: Непрофильные активы приносят реальный доход?
А. Л.: И да, и нет. Возьмем содержание спортивных команд. Почти всем металлургам достались в наследство футбольные и хоккейные команды. Были времена, когда они содержали эти команды на своем балансе. Однажды, когда одна из таких команд участвовала в хоккейной суперлиге, комментатор, представляя команду, сказал: эта хоккейная команда получает зарплату на таком-то заводе. Общественность была в шоке. Теперь некоторые команды способны самостоятельно прокормить заводы. Потому что спорт – это тоже бизнес, где есть свои рынки, конкуренция и управляемая рентабельность. Кроме того, вложения в спорт – хороший пиар. Он тоже приносит реальную отдачу.
BG: Можно ли нарисовать некую классическую модель, которую будут представлять собой метхолдинги после реструктуризации?
А. Л.: Отрасль будет состоять из дивизиональных конгломератов. Каждый из них сконцентрируется на том переделе, производственном цикле, в котором наиболее конкурентоспособен – как внутри страны, так и за ее пределами. Профильные дивизионы будут работать независимо от головной компании. То есть интеграция бизнеса будет существовать скорее в умах владельцев, чем на бумаге. Российские металлурги перейдут от борьбы за активы к промышленной кооперации. Это диктуется логикой борьбы за рентабельность металлургического бизнеса в России.
Интервью взяла МАРИЯ ЧЕРКАСОВА
