Результат гарантирован. Как застраховать проект автоматизации от ошибок |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Проблема Есть неутешительная статистика - более 60 процентов всех проектов автоматизации заканчиваются неудачей. Довольно невысокий процент успеха, особенно, если учесть, что речь идет о серьезных инвестициях насчитывающих, зачастую, десятки миллионов рублей. Как можно подстраховаться, чтобы быть уверенным в успехе внедрения информационной системы? Решение Как и с любыми инвестициями – полностью исключить риск провала проекта автоматизации невозможно. Но, можно многократно повысить свои шансы на успех, для этого достаточно правильно составить договор на внедрение информационной системы. На практике, большинство проблем возникает из-за небрежного отношения к этапу переговоров и оформления обязательств сторон. Не секрет, что идеальных проектов автоматизации не бывает. Не смотря на то, что разнообразие претензий компаний к консультантам и наоборот поражает воображение, причин лежащих в основе неудач всего две:
Причем, наиболее тупиковые проблемы лежат в плоскости именно договорных отношений. Казалось бы, в выполнении работ и управлении проектом должно быть больше трудностей – требуются высококвалифицированные и зачастую узкоспециализированные специалисты, управление проектом сложная дисциплина и требует специальных знаний и навыков от рабочих групп не только исполнителя, но и заказчика. И что может быть сложного в составлении грамотного договора на автоматизацию? У компаний-внедренцев, как правило, есть выверенные типовые договора, положения которых отражают специфику предмета – поставки, адаптации, внедрения информационных технологий, у компаний-заказчиков – грамотные юристы, способные защитить интересы компании. Тем не менее, проекты заходят в тупик не потому, что превышаются сроки и бюджет проекта, ощущается нехватка ресурсов, снижается качество выполнения работ. Все эти неприятности из области управления проектом и как справляться с ними менеджеры хорошо знают. В настоящий тупик проект может завести плохо составленный договор, который с юридической точки зрения идеален – есть предмет и стоимость договора, условия взаиморасчетов, прочие необходимые положения. Тем не менее он лишен главного – договор не обеспечивает однозначной трактовки предмета и обязательств. Если компания и автоматизатор не договорятся «на берегу» и не зафиксируют в договорных отношениях предмет сотрудничества в понятной всем терминологии и в необходимых деталях, проблемы, которые могут привести стороны к неразрешимому конфликту, а проект к остановке, неизбежны. От компаний компаний-заказчиков можно услышать следующие претензии, которые свидетельствуют об ошибках, допущенных в договоре:
У компаний-внедренцев с ответами на выдвигаемые претензии, как правило, проблем не возникает. Услышать чаще всего можно примерно следующее:
Мнение коллеги
Николай Рыбаков, директор по экономике и финансам ОАО «Сибирьтелеком» Неясное определение зон ответственности также приводит к непониманию и непродуктивному сотрудничеству. К примеру, бывает, что в договоре условия прописываются таким образом: «Заказчик обязан предоставить любую необходимую информацию» или «Исполнитель осуществляет консультационную поддержку процесса». Приведенные примеры затрудняют взаимодействие компаний и автоматизаторов и существенно осложняют их совместную деятельность». КАК ДОСТИЧЬ ИДЕАЛА Для того, чтобы договор автоматизации действительно был адекватен проекту, все его условия требуют тщательной предварительной проработки. В общем случае необходимо:
Универсального договора, который бы избавил компанию от головной боли, конечно, не существует. В любом случае необходимо учитывать специфику проекта и не забывать включать в договор пункт об обязательном подписании устава проекта. Этот документ должен быть неотъемлемой частью договора и включать описание всех процедур взаимодействия компаний заказчика и автоматизатора, а также любых положений, обусловленных спецификой проекта, которые нецелесообразно включать в договор. Совет консультанта Дмитрий Школьников, заместитель директора по развитию компании «Что делать Консалт» Говоря о проблемах, возникающих в ходе выполнения проектов по автоматизации нельзя не упомянуть о таком важном моменте, как завершение внедрения и переход к сопровождению. Здесь возможны две крайности. Первая – непомерное затягивание внедрения. Обычно такая ситуация возникает, когда календарный план и техническое задание составлены нечетко, отсутствуют жесткие контрольные сроки, знаковые события и критерии выполнения. Де-факто продукт давно перешел в режим сопровождения, но формально это называется внедрением. Вторая крайность – проведение внедрения под видом сопровождения. В этом случае, формально внедренческие работы завершаются, но специалист, назначенный для сопровождения, выполняет задачи по внедрению системы. Порочность обоих подходов понятна без объемных комментариев. Она ведет к несоразмерным затратам заказчика, несбалансированности и «лоскутности» получающейся в результате информационной системы. Какое может быть средство от такого исхода проекта? Прежде всего, должен быть четко описан сам проект. Далее, необходимо столь же четко сформулировать критерии завершения проекта и перехода к сопровождению. Также необходимо определить сроки, периодичность, объем и, главное, содержание работ по сопровождению. Возможно, окажется, что значительную долю работ сможет выполнять служба информационных технологий самого заказчика. РАБОТА НАД ОШИБКАМИ К сожалению, слишком часто о необходимости указать то или иное условие вспоминают слишком поздно, когда конфликт между внедренцами и заказчиком в полном разгаре. Самым радикальным решением подобной проблемы будет – полный разрыв взаимоотношений, расторжение договора. Но, это означает колоссальные убытки, необходимость искать другого подрядчика и начинать все заново. На подобное компании отваживаются редко. Есть и другой выход. Компании заказчику необходимо либо собственными силами, либо с привлечением консультантов провести экспертизу ситуации, сложившейся на проекте. Для этого придется напрячься и собрать значительный объем информации из следующих основных источников: договор на создание информационной системы, дополнительные соглашения; документация, определяющая рамки проекта (техническое задание, календарный план, функциональные задания; отчетная документация по проекту и т.д.) Собранные сведения необходимо будет проанализировать на предмет соответствия:
ПРИМЕР При проведении экспертизы результативности проекта автоматизации для одного из российских холдингов были получены следующие частные результаты (ниже приведен фрагмент результатов анализа договорной документации). Состав работ по договорам определен слишком глобально – по этапам и не детализирован по работам. Например, этап «Разработка и детализация бюджетной структуры», оцененный в ____ рублей, не детализирован по работам, из которых состоит выполнение данного этапа. В ряде договоров (например, № №___) ожидаемые результаты работ не увязаны с составом работ, что приводит к невозможности контроля эффективности и результативности выполненных работ. В договорах не указаны объекты выполняемых работ. Например, к договору № ___ открыто два Дополнительных соглашения (№№ 2 и 3) с абсолютно идентичными ожидаемыми результатами и составом работ по разработке сайта. В договоре не указано, разработка сайта какой тематики является предметом настоящего договора, также этой информации нет в текстах дополнительных соглашений. По тексту договора невозможно определить, чем вызвано подписание двух идентичных дополнительных соглашений с разной стоимостью – необходимостью дополнительного финансирования работ по разработке одного сайта, либо началом работ по разработке сайта другой тематики. В договорах 200_ года явно не указывается, что основным ожидаемым результатом работ должна явиться автоматизированная информационная система. Например, при анализе договора № __ выявлено, что в соответствии с Приложением 1 к договору результатами выполнения этапов работ должны явиться «Опытная эксплуатация автоматизированной системы», «Приобретенный и настроенный программный продукт», «Проведенные мероприятия по обучению персонала, разрешению конфликтов и доработке системы, разработке предложений по развитию системы». Более нигде по тексту договора не указано, что предметом договора является законченное автоматизированное решение. Такая ситуация изначально ставит под угрозу возможность удовлетворения интересов Заказчика. Исполнитель не берет на себя ответственность за достижение конечного результата. Основным результатом проведения экспертизы проекта будет являться полученная детализированная интегральная оценка состояния проекта, которая покажет уровень соответствия достигнутых результатов целям проекта, а также соотношение между его бюджетом и объемом выполненных работ. На ее основании можно будет принять обоснованное решение о мерах по выводу проекта из кризиса. В большинстве случаев наиболее правильным для обеих сторон решением будет перезаключение договора на новых условиях. Таблица 1. Описание задач проекта и их функциональных рамок
Таблица 2. Ожидаемые результаты проекта и критерии их достижения
Ваши претензии не конкретны, «нравится – не нравится» не является критерием приемки работ Одна из основных причин возникновения претензий между компаниями и автоматизаторами - несоответствие взаимных ожиданий КАК ГРАМОТНО СФОРМУЛИРОВАТЬ ТРЕБОВАНИЯ К ПРОЕКТУ, ЕСЛИ ОПЫТА ПОДОБНОЙ РАБОТЫ У СПЕЦИАЛИСТОВ КОМПАНИИ НЕ БЫЛО? В такой ситуации самостоятельная проработка требований, действительно, не самая лучшая идея. Выходом может стать – привлечение консультантов для проведения исследования компаний и выявления задач, предстоящей автоматизации. Разумеется, это потребует дополнительных затрат, но и повысит вероятность эффективного внедрения информационной системы. Стоимость подобных работ колеблется в переделах 10- 15 процентов от стоимости самого проекта. Известны примеры, когда компании на этап исследования приглашали несколько консалтинговых компаний. Которые работали параллельно. |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Распечатано с сайта компании "Развитие бизнес-систем" (РБС). |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Закрытое акционерное общество «Аудиторско-консультационная группа «Развитие бизнес-систем». Телефон: +7 495 967 6838 / Факс: +7 495 956 6850 / e-mail: © 2011 / ЗАО "АКГ "РБС"/ Все права защищены |