Развитие систем корпоративного управления - главный стратегический ресурс Российских нефтегазовых компаний

Уважаемые дамы и господа! Уважаемый господин Председатель! Для меня большая честь выступить сегодня в столь представительной аудитории.

Несколько слов о нашей компании.

Мы с партнерами последние 15 лет консультируем российские и международные компании, работающие в нефтегазовом секторе России.

Мы разрабатывали стратегии развития, содействовали корпоративному строительству и реструктуризации активов, развитию инвестиционного планирования и управлению отдельными бизнес-процессами, создавали системы интегрированного учета и многое другое.

Хочу поблагодарить организаторов Конгресса за возможность представить сегодня наше видение влияния проблем корпоративного управления на развитие российских нефтегазовых компаний.

I. Нефтегазовые компании - лидеры в области корпоративного управления в России

За последнее десятилетие российские нефтегазовые компании прошли большой путь. Этот путь привел их к успеху не только на национальном рынке, но и к включению в глобальную, общемировую конкуренцию.

Мы не связываем это исключительно с конъюнктурой мирового рынка нефти или объемами запасов углеводородов на территории России.

Значительную роль в формировании международной конкурентоспособности российских нефтегазовых компаний, на наш взгляд, сыграли три ключевых фактора:

• внимание к развитию корпоративного управления в соответствии с международными требованиями;
• понимание необходимости инвестирования в сферу корпоративного управления и развития;
• качественное изменение менталитета акционеров и высших менеджеров, которые стали движущей силой позитивных изменений, перечисленных выше, и продолжают проводить преобразования в русле мировых тенденций в управлении.

Отмечу, что под термином "корпоративное управление" мы понимаем не только отношение с внешним миром (акционеры, инвесторы, связи с общественностью и т.д.), как это все чаще принято в развитых странах, но и механизмы (процедуры) управления и контроля внутри компании, что связано с определенным этапом развития российских компаний, которые еще в достаточной степени не формализовали свои внутрикорпоративные процедуры.

Исходя из этого понимания, мы видим существующий уровень развития корпоративного управления в российских нефтегазовых компаниях в следующих характеристиках:

• В своей деятельности компания опирается на долгосрочные стратегии и программы, разработанные ранее и корректируемые в процессе реализации;
• Компания вышла, либо готовит выход на международные рынки капитала;
• Не менее 10% акций компании находятся в свободном обращении на фондовых рынках;
• Компания имеет, либо внедряет в настоящее время корпоративную структуру, соответствующую базовым международным стандартам, в частности, требованиям регуляторов фондовых рынков США, Великобритании, стран Евросоюза;
• В компании соблюдаются права акционеров, созданы органы управления и контроля - Совет Директоров, в который входят независимые директора, а также Комитеты при Совете - Ревизионная комиссия, Комитет по внутреннему аудиту, Комитет по вознаграждениям и назначениям, Комитет по управлению рисками и др.;
• В компании введена процедура раскрытия информации, производится регулярная подготовка отчетности по МСФО, подтверждаемая аудиторскими компаниями с хорошей репутацией;
• В компании внедрены или внедряются в настоящее время принципы корпоративной социальной ответственности.
• Компании совершенствуют систему управления, внедряя современные управленческие технологии - КПЭ (ключевые показатели эффективности), ССП (система сбалансированных показателей), бюджетирования, учета, управления рисками, мотивации персонала и т.д.;
• В компании значительное распространение получают ИТ-технологии;
• В компании реализуются программы перехода к аутсорсингу сервисных функций, выделяются непрофильные активы.

Это далеко не полный портрет крупной российской нефтегазовой компании, а скорее ее собирательный образ. Но он не далек от оригинала.

В то же время мы видим существенные резервы в развитии корпоративного управления в российских компаниях нефтегазового сектора и считаем проблемы и риски, связанные с недоиспользованием всех ресурсов системы корпоративного управления, важнейшими факторами, препятствующими совершенствованию бизнеса и росту стоимости компаний.

II. Основные проблемы и риски в механизмах корпоративного управления нефтегазовых компаний

Главная проблема российских нефтегазовых компаний - их сравнительно низкая капитализация. Количество недооцененных активов в России продолжает оставаться высоким. И это парадокс, если посмотреть на динамику добычи нефти в России за последние годы, соотношение запасов у ведущих российских и международных компаний.

Попытки исправления ситуации за счет переоценки запасов, снижения издержек на добычу, выделения непрофильных активов, повышения производительности труда пока не приносят желаемых результатов.

Мы считаем, что этот парадокс объясняется наличием целого ряда нерешенных проблем в области корпоративного управления:

• Формализм и декларативность. Наличие стандартов, нормативов и институтов корпоративного управления не всегда свидетельствуют об их эффективном функционировании, так как отсутствуют реальные механизмы реализации этих инструментов, и рынок это чувствует.
• Разрыв между стратегическим управлением и операционным менеджментом. Стратегические преобразования начинаются и заканчиваются на уровне топ-менеджмента и мало затрагивают следующий уровень менеджеров и конкретных специалистов, что часто девальвирует решения топ-менеджмента, а системы управления по КПЭ (ключевые показатели эффективности) и ССП (системы сбалансированных показателей), призванные решить эту проблему, внедряются с серьезными ошибками.
• Отсутствие ожидаемого эффекта от внедрения готовых полнофункциональных автоматизированных систем управления, содержащих уже готовые модули корпоративного уровня управления, а также генераторы разнообразных отчетов, формирующихся во всевозможных стандартах, включая признаваемые международными инвесторами, главным образом на основе EPR-решений. Очевидно, что при отсутствии внятных корпоративных стратегий и процедур управления самая передовая ИТ-инфраструктура никогда не позволит сформировать адекватную, безрисковую информационную среду для менеджмента, Совета Директоров и далее по цепочке - для акционеров, инвесторов, общественности.
• Используемые системы управления персоналом не позволяют в полной мере использовать кадровый потенциал. Так политика мотивации пока ограничивается уровнем менеджеров высшего звена, да и то зачастую менеджмент мотивируется по результатам конкретных сделок или проектов, а не по результатам деятельности компании (стоимость, эффективность и т.д.). Это приводит к расслоению менеджмента компании по квалификации и профессионализму - топ-менеджмент более мобилен и подготовлен к изменениям, а на уровне среднего и низшего менеджмента отсутствуют элементарные навыки принятия решений.
• Недостаточная публичность и открытость, особенно по сравнению с исключительной ролью нефтегазовых компаний в сегодняшней экономике РФ, не только в представлении финансовой отчетности, но и кадровой политики, взаимоотношений с общественными, государственными институтами и т.д.

Перечисленные проблемы по мнению экспертов фондового рынка отнимают не менее 50% экономической добавленной стоимости (Economic Value Added / ЕVA) для акционеров российских нефтегазовых компаний, являются причиной низких котировок их акций, основных индикаторов фондового рынка, по сравнению с аналогичными показателями западных нефтегазовых концернов.

Решение этих проблем становится решительно важным для тех компаний, которые намерены осуществлять международную экспансию и успешно конкурировать на внутреннем рынке с транснациональными корпорациями. Поскольку именно недочеты в корпоративном управлении ведут к снижению показателей, на которые ориентируется фондовый рынок - основной источник инвестиционных ресурсов для устойчивого развития нефтегазодобычи и реализации проектов международной экспансии.

В то же время, хочу еще раз подчеркнуть, что мы оцениваем текущую проблемную ситуацию с оптимистических позиций.

Этому есть объективные предпосылки. На наш взгляд, необходимость дальнейших преобразований в сфере корпоративного управления определяется следующими факторами:

• все большей интеграцией нефтегазового сектора России в глобальный энергетический рынок;
• динамикой сближения российских и международных правовых актов, влияющих на законодательные основы корпоративного управления в России (эти процессы уже идут в банковском секторе России, выражаются в принятии новой концепции развития системы бухгалтерского учета российских компаний, в законопроектах, направленных на защиту прав миноритарных акционеров в компаниях российской юрисдикции)
• ужесточением требований для публичных компаний, котирующихся на фондовых рынках, к раскрываемой финансовой информации и ответственности за ее представление (например, в соответствии с законом Сарбейнса-Оксли)
• наличием группы существенных рисков для потенциальных инвесторов.

Речь идет о:

• непрозрачности финансовых потоков, создание "искусственных" центров прибыли, наличие которых мало связано с логикой и природой самого бизнеса;
• низком качестве финансовой отчетности, которое выражается в недостаточном раскрытии корпоративной информации с точки зрения институциональных, портфельных инвесторов;
• недостаточность правовых форм для обеспечения контроля над органами управления российских компаний, которое ведет к непрогнозируемости поведения их менеджмента;
• непрозрачности структуры собственности многих российских компаний, что ведет к негативной практике слияний и поглощений путем размывания акционерного капитала, преднамеренных банкротств.

III. Развитие системы корпоративного управления - главный стратегический ресурс российских нефтегазовых компаний в создании стоимости для акционеров

Очевидно, что сегодня основной акцент в деятельности нефтегазовых компаний должен быть сделан на дальнейшем развитии систем корпоративного управления, поскольку этот акцент является основополагающим фактором:

• повышения экономической добавленной стоимости (EVA);
• получения сбалансированной оценки со стороны инвесторов, участников фондового рынка;
• привлечения финансовых ресурсов на приемлемых условиях, схемах и стоимости долгового капитала;
• создания конкурентных преимуществ и новых стратегических возможностей;

Хотелось бы выделить следующие основные направления развития систем корпоративного управления, в которых на наш взгляд заложены основные резервы в увеличении стоимости российских нефтегазовых компаний:

1. Система управления рисками

Нефтегазовые компании, стремясь привлечь ресурсы с фондовых рынков, традиционно уделяют большое внимание управлению финансовыми рисками, создавая в структуре службы внутреннего аудита, контрольно-ревизионные управления, и, в лучшем случае, независимые Комитеты по аудиту при Совете Директоров.

Сегодня в целях защиты интересов акционеров перед российскими нефтегазовыми компаниями стоит более сложная задача - выявление и квалифицированная, независимая оценка всего комплекса рисков - операционных, проектных, рыночных, финансовых, валютных, политических, социальных и т.д..

На наш взгляд, уже недостаточно просто основать такие корпоративные институты, как служба внутреннего аудита или система внутреннего контроля. Комплексная и полнофункциональная система управления рисками становится необходимым инструментом в публичных компаниях и крупных холдингах, стремящихся к увеличению капитализации.

Основой такой системы, на наш взгляд, должна стать комплексная стратегия управления рисками, взаимосвязанная со стратегией развития бизнеса компании. На ее базе должна быть создана соответствующая организационная структура по управлению рисками, в четких регламентах и процедурах - закреплены тщательно распределенные функции, права и ответственность.

При таком подходе система управления рисками позволит обеспечить соответствующие ответные меры на максимально полный спектр рисков деятельности нефтегазовых компаний, будет содействовать подготовке качественной внутренней и внешней отчетности, обеспечит автогенерацию совершенствования контрольных процедур, а также мер по защите активов от неправомерного использования и прав акционеров.

2. Внедрение систем KPI / ВSC / мотивации

Сегодня уже все руководители осознали, что наличие даже очень "хороших" продуманных корпоративных стратегий недостаточно для успеха. Нужны реальные механизмы, конвертирующие стратегические решения в повседневную деятельность всех сотрудников компании. И подобные усилия в виде попыток внедрения в практику управления систем KPI или BSC предпринимаются. Однако большинство компаний столкнулись с рядом проблем связанных в первую очередь с:

• недостаточной интеграцией этих систем с другими управленческими инструментами, в первую очередь, с системой бюджетного управления, производственного и бизнес-планирования и т.д.
• отсутствием прозрачности связи ключевых показателей с индикаторами эффективности повседневных процессов и, как следствие, отсутствием систем мониторинга выполнения ключевых показателей на этом уровне.
• недостаточным использованием системы KPI в мотивационных схемах и практически невовлеченностью в эти схемы менеджеров низового звена.

Первоочередное решение этих проблем позволит добиться поставленных стратегических целей и связать все процессы, происходящие в компании, с ее стоимостью, выраженной в показателях фондового рынка.

3. Информационные системы управления

Как было сказано выше, своя доля проблем, сдерживающих повышение эффективности корпоративного управления, приходится на информационные технологии.

Значительные инвестиции, вложенные в эту сферу российскими нефтегазовыми компаниями, нельзя назвать эффективными. Практика внедрения КИС, в том числе на основе ERP-решений показала, что в 90 процентах случаев полученный результат сильно отличается от ожидаемого. По нашей статистике, последовательными этапами автоматизации в российских нефтегазовых компаниях стали российский бухгалтерский учет и зарплата, затем склад и движение материальных ресурсов, на более поздних этапах - производство и лишь затем корпоративное планирование.

Без стратегического ядра автоматизация носит стихийный характер. Создание эффективной системы корпоративного управления на этапе автоматизации превращается в борьбу - с присущими ей жертвами и подвигами, побежденными и победителями. Но - без необходимого компании результата. Задуманные для "управления ресурсами предприятия" внедренные системы в лучшем случае выполняют учетные функции.

В чем причина этого?

На наш взгляд, причин несколько:

• низкая нацеленность организации проектов создания КИС на повышение качества управления;
• слабая формализуемость действующих управленческих технологий российских компаний в силу субъективности, а зачастую и просто отсутствия их отдельных элементов;
• отсутствие у менеджеров желания менять действующие технологии управления и стремление подменить их совершенствование покупкой готовой системы;
• человеческий фактор - отсутствие традиций корпоративного, совместного пользования менеджерами очень разных уровней управления столь сложным инструментом.

Главными принципами автоматизации корпоративного управления являются разумная обоснованность направлений и степени автоматизации управления.

Практика эксплуатации автоматизированных систем управления предприятиями в России показала, что очень сложно достичь необходимого уровня интеграции подсистем, используя только один программный продукт, даже если это ERP система.

В частности, мы считаем, что благотворное влияние на развитие корпоративного управления в российских нефтегазовых компаниях окажет большее внимание к OLAP-технологиям, программным продуктам, которые не содержат жестко встроенной бизнес-логики, легко поддаются изменениям в корпоративном устройстве компании. В сочетании с учетными автоматизированными системами они представляют собой эффективный инструмент прогнозирования, планирования, учета, контроля и анализа, обеспечивают необходимый уровень поддержки принятия обоснованных управленческих решений.

4. Корпоративная социальная ответственность

Также нельзя недооценивать такой важный ресурс, как социальная ответственность компаний.

Компании должны являться ответственными членами общества, выполнять взятые на себя обязательства перед трудовым коллективом и населением территорий, на которых они оперируют, решать наиболее острые социальные проблемы во взаимодействии с местными и региональными органами власти.

Необходимо предусматривать в формируемых программах социальной ответственности такие направления как: обеспеченность рабочих мест и заработная плата, развитие научного и профессионального потенциала сотрудников, безопасность потребителей и товаров, экологическая стабильность и пр.

Переход компаний на международные стандарты социальной отчетности будет способствовать усилению имиджа и репутации компаний у Общества, и одновременно позволит стать более привлекательными в глазах инвесторов.

Эта задача, на наш взгляд, должна войти в число первоочередных для Советов Директоров нефтегазовых компаний.

5. И, наконец, от компаний потребуется реализация нового комплекса корпоративных действий, дальнейшее совершенствование структуры и процедур корпоративного управления. В том числе:

• повышение качества и продуктивности работы Советов Директоров, увеличение степени их независимости при принятии решений, необходимый уровень компетенций директоров и руководителей высшего звена, способность работать совместно;
• формирование Комитетов при Советах Директоров, осуществляющих деятельность на постоянной основе и в обстановке конструктивного сотрудничества;
• повышение достоверности и надежности финансовой отчетности. Оптимизация составления и подтверждения финансовой отчетности независимыми аудиторами. Обеспечение стабильного уровня прозрачности данных;
• оптимизация Структуры акционерного капитала, обеспечение ясности структуры собственности компаний;
• совершенствование имиджа и репутации.

Повышение внимания к вопросам прозрачности, раскрытия значительных объемов финансовых и нефинансовых показателей деятельности компаний - это не дань моде и не внезапная прихоть ограниченной группы заинтересованных лиц. Это объективная необходимость, осознанная в масштабах глобальной экономики. Это тенденция, которая не может быть изменена по причине ее глубинной сущности, заложенной в основе мирового капитализма.

IV. Выводы

В завершении хочу еще раз отметить, что новые возможности развития бизнеса получат те компании, для которых создание эффективной, действующей системы корпоративного управления находится в числе главных приоритетов, является стратегической целью.

Российским нефтегазовым компаниям необходимы современные ответы на современные вызовы. И эти ответы должны быть своевременными. Нерешительность, боязнь потери "величия" и краткосрочные финансовые издержки не должны останавливать компании на пути развития корпоративного управления. Потому что "на кону" немало:

• Создание конкурентных преимуществ и повышение конкурентоспособности на национальном и глобальном рынке;
• Формирование доверия инвесторов, общественности в целом и привлечение внешнего финансирования (долгового и долевого);
• Создание новых стратегических возможностей;
• Рост капитализации и вовлечение всех уровней управления в создание стоимости для собственника;
• Рост инвестиционных возможностей, возможность реализации стратегий глобализации бизнеса.

Мы считаем, что это - будущее, которое наступает уже сегодня. И что важнее всего - не только в России.

Благодарю за внимание.