Мозговой шторм

Российский консалтинг растет бурными темпами. По данным рейтинговых исследований, с 2000 г. выручка консультантов выросла в 3 раза, приблизившись в минувшем году к 10 млрд руб. Столь внушительные показатели во многом объясняются динамикой финансового состояния основных потребителей консалтинговых услуг, сконцентрированных в ТЭК, металлургии, телекоммуникациях и торговле. Анализируя тенденции и конкретные аспекты развития российского консалтинга, сразу подчеркнем: объективной исчерпывающей информации по рынку практически не существует. Разовые качественные исследования, равно как и периодические рейтинги ряда агентств и СМИ, в первую очередь ориентированы на выявление финансовых результатов деятельности консалтинговых компаний. Информацию же об опыте, отраслевой и профессиональной специализации потребители консалтинговых услуг реально могут получить либо у самих консультантов, либо по тем или иным неформальным каналам. Таким образом, исследование, предлагаемое читателям “ЭЖ“, имеет эксклюзивный характер.

Кто в консалтинге сильнее

На рынке консультационных услуг работают как аудиторско-консалтинговые группы (АКГ), так и компании, специализирующиеся исключительно в области предоставления консультационных услуг.

Традиционными для АКГ считаются налоговый консалтинг, услуги в области финансового управления и юридический консалтинг в области хозяйственного права. Именно эти виды услуг сопутствуют аудиторской деятельности и считаются наиболее излюбленными у аудиторов.

Однако в последние годы аудиторско-консалтинговые группы дополнительно к традиционному комплексу стали оказывать также услуги в области информационных технологий, по стратегическому планированию и оценке, создав соответствующие подразделения.

Что касается чисто консультационных компаний, то их деятельность устроена иначе. Им куда как сложнее, чем аудиторам: ежегодных обязательных проверок у своих клиентов, во время которых и определяются их слабые стороны, они не проводят, и следовательно, найти клиента — задача из задач.

Понятно, что в этом случае лучше быть специалистом-профессионалом в одном направлении, например занимаясь предоставлением услуг в области маркетинга или специализируясь на кадровом консалтинге.

Правда, и здесь есть подводные камни — это высокий уровень конкуренции. Поэтому большинство консалтинговых компаний на начальном этапе своего развития лихорадит — у одних рост доходов за год составляет до 140%, а у других — падение на 35–45, что совсем не характерно для АКГ.

Примечательный факт: рейтинги 50 ведущих представителей российского консалтинга с 2000 г. обновились более чем на треть. Максимальное сближение предложения и платежеспособного спроса сегодня наблюдается в услугах по внедрению программ сокращения издержек, бюджетированию, постановке управленческого учета, оценке и оптимизации систем финансового управления, маркетинга и персонала.

Лидерами здесь становятся либо консультанты, предпочитающие узкую специализацию, либо “универсалы“ (более 5 видов услуг в пакете). К ним относят группы компаний, предоставляющие комплексные решения проблем крупных и средних предприятий со сложной системой управления (межотраслевых и отраслевых холдингов, вертикально-интегрированных структур) либо с широкой филиальной сетью.

Особняком в структуре предложения стоят услуги по бухгалтерскому, налоговому и юридическому консалтингу. Предложение здесь явно проигрывает динамике клиентского спроса, и консультанты предпочитают работать над своей репутацией, повышая качество рекомендаций, а иногда и влияя на экспертном уровне на законодательную и нормативную базу, в том числе при помощи авторитета своих клиентов!

Количество ноу-хау в этом сегменте прямо пропорционально фантазии государственных регулирующих органов, перетряхивающих законодательство, правовые нормы и Налоговый кодекс. Изящные и эффективные “противоядия“ для защиты бизнеса от государства еще долго будут в большой цене.

Как свидетельствуют рейтинги, стремительно растет интерес к повышению эффективности бизнеса при помощи информационных технологий (ИТ). По оценкам, на ИГ-консалтинг приходится от 25 до 35% выручки российских консультантов.

Танцы вокруг компьютера

Бум на ИТ-консалтинг в России во многом спровоцирован западными консультантами по управлению. На заре российского капитализма они активно учили руководителей предприятий “управлять по-капиталистически“, используя западные традиции, методики и технологии управления. Проходя 100 экономических лет за 10, российские предприятия, естественно, в первую очередь интересовались самыми современными, модными решениями. Спрос родил предложение, и на рынке стали продвигаться ERP, MRP, CRM, BSC и другие системы, основанные на компьютеризации.

В 2002 г. отмечен взрывной рост услуг по управленческому ИТ-консалтингу. Потребители, ставшие “жертвами“ агрессивного маркетинга ИТ-консультантов, поняли, что средства, выделяемые ими на компьютеризацию, рано или поздно придется тратить на консультантов по управлению. Чтобы не списывать инвестиции в ИТ-консалтинг на потери, руководители предприятий решили сделать первый шаг к созданию прогрессивной системы управления.

За освоение средств и разворачивается конкуренция ИТ-консультантов и консультантов по управлению. Первые стремятся закрепиться на предприятии для проведения “пошаговой оптимизации“, реабилитироваться. Вторые апеллируют к своим навыкам и опыту решения реальных проблем предприятий, оптимизации управления в России.

Откуда деньги?

Средняя почасовая ставка специалиста российской консалтинговой компании, входящей в “Топ-20“, сегодня колеблется в пределах 50- 60 дол. А вот средняя минимальная стоимость проекта, за который возьмется компания из “двадцатки“, выросла за три года с 9 до 15 тыс. дол.

Одни и те же “мозги и опыт“ могут в Москве стоить 150 дол./час, а на Урале — в десять раз меньше. От демпинговых войн рынок спасает лишь концентрация в столице “корпоративно продвинутых“ и платежеспособных потребителей.

Также участники рынка консалтинга отмечают активную ротацию кадров — консультанты охотно уходят в “реальный сектор“, усиливая специализированные, в том числе консультационные, подразделения крупнейших клиентов.

По-прежнему львиную долю выручки консультантам обеспечивают нефтяники и газовики с примкнувшими к ним предприятиями химии и нефтехимии, торговля, ТЭК и телекоммуникации, растет доля транспортников (см. диаграмму 3).

Следует отметить тенденцию к снижению конкуренции за отраслевого клиента.

В 2002 г. 55% консультантов контролировали 89% доходов от нефтегазовой отрасли (в 2001 г. это соотношение составляло 42 на 80%). В металлургии и машиностроении 37% консультантов контролируют 79% выручки. От работы в электроэнергетике и угольной промышленности отказались 5% консультантов, чем не преминули воспользоваться их коллеги, нарастившие объемы выручки. Как результат, 24% компаний контролируют 65% отрасли (см. диаграмму 4).

Что завтра?

Первое. Спрос требует от консультантов не просто выработки стратегических и тактических рекомендаций, но и профессионального сопровождения их реализации.

Второе. Следует ожидать, что уже в ближайшие несколько лет концентрация доходов консультантов изменит свою динамику не столько за счет поглощений мелких консультантов крупными, столько через объединение мелких и средних компаний.

Предпосылки этого процесса вполне очевидны: разрыв между 1-м и 50-м местом в рейтинге российских консультантов превышает 1 млрд рублей!

В. Палий, член Национальной Федерации консультантов и аудиторов:
— О том, что в традиционно “жарком“ первом квартале российский аудит демонстрирует свое истинное лицо, можно сделать вывод из процедуры утверждения аудитора Центрального банка России Нац иональным банковским советом. Будучи не в состоянии найти десять или хотя бы пять отличий между аудиторскими организациями, представившими на конкурс свои предложения по аудиту ЦБ за 2002 год, НБС просто реанимировал контракт годичной давности с ЗАО “ЮНИКОН“. Последовавшие за этим комментарии участников процесса принятия этого решения могли бы повергнуть в шок представителей аудиторского рынка любой цивилизованной страны. Лейтмотивом этих комментариев стадо отсутствие у членов НБС… времени для принятия решения.

Структура предложения российских консультантов;
— массовые решения-бренды (ИТ-консалтинг, а также собственные разработки западных консалтинговых компаний в области управленческого консультирования);
— комплексные услуги (управленческий консалтинг, предоставление рекомендаций и последующее одновременное либо поэтапное сопровождение оптимизации ключевых направлений деятельности, бизнес-процессов);
— эксклюзивные услуги (управленческий консалтинг, антикризисные процедуры, а также разработанные “под задачу“ решения по конкретным направлениям, бизнес-процессам).

Самыми дорогими традиционно являются специалисты в налоговом и юридическом консалтинге (в среднем от 100 дол./час). Не менее 150 дол./час стоят услуги руководителей (партнеров) консалтинговых компаний в проектах по управленческому консультированию, однако босса компании, входящей в “Топ-20“, меньше чем за 250 дол/час “нанять“ проблематично. “Заоблачны“ почасовые ставки у западных консультантов: они стартуют с тех же 150 дол./час, партнеры — от 400 дол. (что составляет средний человеко-день российского консультанта).

А. Капустин, генеральный директор аудиторско-консалтинговой компании “Современные бизнес-технологии“:
— Среди услуг, наиболее востребованных сегодня российским рынком, можно отметить следующие:
— due diligence, или предынвестиционный аудит (фактически это оценка различных рисков, связанных с приобретением бизнеса или инвестированием в него средств);
— консультирование в области информационных технологий, особенно в части внедрения различных ЕRР-систем;
— налоговый консалтинг с учетом фактора международного налогового планирования. Это актуально в связи с закрытием излюбленных россиянами офшорных зон;
— построение сбытовых стратегий, маркетинговые исследования; бюджетирование.

Материалы подготовили Д. Шевченко, ЗАО “АКГ “РБС“, Л. Савельева, “ЭЖ“; Л. Кращенко, РА “Эксперт»