Пошаговые технологии

Очередной рейтинг, подготовленный “Эксперт РА“, свидетельствует о том, что массовое “производство консалтинговых услуг“ окончательно уступило место индивидуальному проектированию бизнеса клиента

Рейтинговые таблицы.

Таблица 1. Рейтинг ведущих консалтинговых групп России по итогам 2002 года
Таблица 2. Услуги в области стратегического планирования и организационного развития
Таблица 3. Услуги в области финансового управления
Таблица 4. Налоговый консалтинг
Таблица 5. Консалтинг в области управления персоналом и его подбора
Таблица 6. Консалтинг в области организации производства товаров и услуг
Таблица 7. Консалтинг в области маркетинга и отношений с общественностью
Таблица 8. Информационные технологии — управленческий консалтинг
Таблица 9. Информационные технологии — разработка и системная интеграция
Таблица 10. Юридический консалтинг в области хозяйственного права
Таблица 11. Оценочная деятельность

ВСЕ ТАБЛИЦЫ В ОДНОМ ФАЙЛЕ

Российский рынок консалтинга вступил в очередной этап своего развития. И проявилось это не только и даже не столько в рекордных темпах развития. По итогам 2002 года объем выручки 150 консалтинговых групп России (без учета деятельности международных компаний) увеличился по сравнению с прошлым годом на 70% (!) и составил 9,5 млрд рублей (см. график 1). Но гораздо важнее то, что стоит за этими цифрами. Структура рынка консалтинговых услуг за последний год кардинально изменилась. Сейчас впереди те, кто одновременно предлагает конкретные, пошаговые улучшения в бизнесе клиента (пошаговые технологии) и эксклюзив, недоступное конкурентам ноу-хау.

Максимализм переходного возраста

За последние три года российский консалтинг прошел довольно извилистый путь, что наглядно демонстрирует структура рынка консультационных услуг (см. график 2).

В 1999–2000 годах, как это ни странно звучит (все же уже не начало 90-х), на рынке преобладал романтический настрой, этакий юношеский максимализм. У консультантов — масса амбиций при минимуме опыта; клиенты же, ошарашенные кризисом, искали в консультантах спасения от всех бед, буквально хватались за соломинку.

Работа консультантов того периода строилась по упрощенной схеме. Прежде всего на подготовительном этапе клиенту долго рассказывали о максимальном эффекте, которого он может достичь (при этом скороговоркой сквозь зубы постоянно произносилось предупреждение: “При условии корректного исполнения всех рекомендаций“). Далее непременным атрибутом консалтингового портфеля был так называемый учебник жизни — услуги по стратегическому планированию (на их долю пришлось тогда 14,5% от общего объема рынка). Кстати, порой эта услуга была учебником в полном смысле слова — клиент просто получал аккуратно сброшюрованные и слегка адаптированные переводы западных монографий.

По идее, раскрыв всю эту красивую обертку, клиент уже через несколько месяцев должен был возмутиться. Однако консультанты, люди неглупые, понимали это. И поэтому одновременно с абстрактными советами давали что-то осязаемое. Чаще всего предлагались услуги в области информационных технологий (системная интеграция). Доля выручки консалтинговых компаний в этом направлении тогда составила 20,6% от общего объема рынка.

В результате довольны остались все. Консультанты в 2000 году нарастили выручку на 60%. А клиенты снисходительно простили им некоторую наивность, ведь у большинства от сотрудничества остался полный комплект модного тогда “И-бизнеса“: и оборудование, и программное обеспечение. О пользе этого снаряжения тогда еще серьезно не задумывались. Лучшее свидетельство тому — доля услуг по управленческому консалтингу в области информационных технологий составила всего лишь 10%.

Прощание с прошлым

В 2001 году клиенты, устав ожидать обещанного и копаться в огрехах исполнения рекомендаций, стали во многом разбираться самостоятельно. Благо появилось достаточно и литературы, и семинаров-тренингов для управленцев.

Клиенты перестали смотреть на консультантов “снизу вверх“. По мнению Дмитрия Садкова, директора департамента управленческого консалтинга компании IBS, “если год-два назад мы отмечали слабую готовность (ментальную и финансовую) подавляющего большинства российских предприятий к привлечению консультантов, то сейчас заказчики уже научились понимать природу проблем, сами способны их диагностировать и приглашают консультантов для решения весьма конкретных задач. Более того, у них есть понимание того, как именно эти задачи будут решаться. Многие стремятся использовать нестандартные решения и все чаще интересуются инновационными методиками, мало распространенными пока в России. И наконец, к нам все чаще обращаются не за решением отдельных задач, а за осуществлением комплексных преобразований. Такие проекты рассчитаны на длительное сотрудничество и подразумевают координацию деятельности ряда компаний, участвующих в этом процессе на разных уровнях“.

Сформировалась и своего рода культура заказа услуг консультантов. Клиенты знают, чем одна консалтинговая компания отличается от другой, что ей можно поручить и сколько это стоит. Консультанты отреагировали довольно быстро. Большого опыта они еще не получили, но стали ориентироваться на комплексные услуги, занялись формализацией своей деятельности (см. “Стратегический мираж“ и “Фабрики советов “).

Однако когда руководители предприятий наконец подвели итоги 2001 года, то большинство из них обнаружило, что обещанные консультантами результаты остались только на бумаге. Промышленность так и не смогла набрать должных оборотов, а в написанном консультантами “учебнике жизни“ так и не нашлось ответа на вопрос, что же делать дальше.

Новый путь

Впрочем, разочарование царило недолго. Ведь от вчерашнего клиента не осталось и следа. Грамотный, с циничным взглядом после череды прошедших в мире банкротств, он начал ставить перед консультантами еще более сложные задачи (с легкими клиент уже справляется самостоятельно).

Прежде всего от стратегических консультантов стали жестко требовать детального планирования работ и четкого представления ожидаемых результатов. В этом плане показательна, например, практика компании “РОЭЛ-консалтинг“ (лидер в предоставлении услуг в области стратегического планирования и организационного развития). Один из ее методов ценообразования — это процент от получаемой клиентом прибыли.

Далее клиент стал выбирать те консалтинговые компании, которые четко позиционируют себя в решении конкретных задач (а ведь еще пару лет назад в погоне за клиентом консультанты составляли умопомрачительные списки предоставляемых услуг и обслуживаемых отраслей). Так, компания BKG предоставляет комплекс услуг по оптимизации управления организацией, внедрение которого позволяет предприятию добиться снижения издержек.

Другим примером четкого позиционирования своей деятельности является компания IBS. Говорит Дмитрий Садков: “Мы специализируемся в большей степени на задачах повышения операционной эффективности бизнеса, которые часто влекут за собой изменения в ор ганизационной структуре компании и системе мотивации. Наша практика в области стратегического планирования связана в основном с внедрением методики управления по ключевым показателям эффективности (KPI) и созданием системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard). Одновременно мы занимаемся разработкой бизнес-планов и инвестиционных меморандумов, но делаем это в основном для наших существующих клиентов“.

Таким образом, по мнению Анастасии Варечкиной, директора департамента консультирования компании BKG, “основное отличие сегодняшнего консалтинга — отход от концептуального консультирования клиентов к реальным рекомендациям в функциональных областях его бизнеса“.

Иначе говоря, сегодняшние стратегические консультанты не просто “генераторы идей“, как это было раньше, когда они без раздумья брались за решение бизнес-проблем в любой отрасли, но и непосредственные участники самого процесса внедрения собственных рекомендаций в бизнес клиента. При этом проработка и внедрение пошаговых технологий (инструментарий) происходит после тщательного анализа всей деятельности обслуживаемого ими предприятия. Детализации подвергается абсолютно все — от бизнеса клиента до окружающей его конкурентной среды.

Кэптивный консалтинг

С одной стороны, благодаря возросшему спросу на новый консалтинг застой в стратегиях стал постепенно рассасываться и спрос на этот вид услуг снова начал расти. Если по итогам первого полугодия 2002 года его прирост за год составил всего 27%, то сейчас этот показатель увеличился до 60%. Однако, с другой стороны, доля стратегического сектора в общем объеме выручки консультантов начиная со второй половины 2001 года все-таки снизилась и достигла к концу 2002 года отметки 12% (см. график 3).

Львиная доля доходов консалтинговых компаний стала попросту “уплывать“ в конкурирующие с ними в этом направлении структуры. Известно, что основной потребитель наиболее дорогостоящих и сложных консалтинговых услуг по стратегическому консалтингу — это крупные российские предприятия с частным капиталом. Они, обладая значительными финансовыми возможностями, нередко нанимают лучших российских и международных экспертов для работы внутри, создавая, таким образом, собственные консалтинговые подразделения. Такие команды профессионалов есть почти во всех крупнейших промышленно-финансовых группах — “ЛУКойл-консалтинг“, “Русал-менеджмент“, консалтинговые подразделения МДМ и т. д. Как правило, внешних российских консультантов такие компании используют редко и в основном на рутинных проектах, тем самым сужая и без того небольшой рынок. Независимые консультанты все более ориентируются на так называемый средний бизнес.

Наиболее динамичные

Новое состояние рынка проявилось и в структуре спроса на консалтинговые услуги. Доля сектора управленческого консалтинга в области информационных технологий за год увеличилась на семь процентных пунктов, а его прирост составил 170%. Это позволило ему стать самым быстрорастущим видом консалтинга в 2002 году (см. график 4). И это понятно. Нельзя внедрить новые стратегические рекомендации без перестройки старых информационных систем. Лидером в этом направлении стала компания IBS.

Другим не менее динамичным видом деятельности консультантов в 2002 году стал консалтинг в области управления персоналом и его подбора. Его прирост за год увеличился на 140%. Лидирующую позицию в этом секторе занял “ЭКОПСИ консалтинг“. Наибольшим спросом сейчас пользуются услуги по оценке и развитию клиентских менеджеров. Продолжает также расти интерес промышленных предприятий к индивидуальному развитию топ-менеджеров — коучингу, когда им предлагаются эксклюзивные развивающие программы. Увеличился спрос не только на оценку весомости достижений менеджеров высшего звена, но и на определение рационального разделения ответственности между этими руководителями.

Динамичность этого сектора, кроме того, обусловлена и тем, что на сегодняшний день нет сложившейся системы цен. Попробуйте сами определить, сколько могут стоить, например, достижения вице-президента. И поэтому, как правило, большинство проектов в этой области — это уникальное ноу-хау, оцениваемое, естественно, в эксклюзивном порядке.

Впрочем, поиск новых методов работы не мешает консультантам продолжать разбирать завалы — на эти виды работ всегда существует устойчивый спрос. Среди них налоговый консалтинг. Российские клиенты все чаще стали пользоваться различными налоговыми льготами и послаблениями. А выстраивание правильной комбинации таких льгот требует постановки налогового учета и привлечения специализирующихся в этом направлении консалтинговых компаний.

Доход консультантов в этом направлении увеличился за год в два раза и достиг отметки 1,5 млрд рублей, что составляет 14,2% от общего объема выручки. Однако это еще не предел. По мнению президента компании “Объединенные консультанты ФДП“ Михаила Глухова, “благодаря принятию новых глав Налогового кодекса и постоянным поправкам в уже принятые государство регулярно обеспечивает большой объем работы налоговым консультантам. А в условиях нехватки оборотных средств все больше предприятий осознают реальную возможность сэкономить на налоговых издержках и принимают меры для снижения налоговых платежей. В две тысяча третьем-две тысяча четвертом годах ожидается следующий ряд новых законов в сфере налогообложения и продолжится работа над качеством Налогового кодекса, в которой активную роль сыграют специалисты по вопросам налогообложения“.

Узаконенные потери

Доля консалтинга в области маркетинга и отношений с общественностью, и до того незначительная, за год уменьшилась с 2,6 до 1,9%. Часть консультантов, работающих в этом направлении, сегодня просто демпингует, другие перепозиционируются, а остальные просто покидают рынок. Если в рейтинге по итогам 2001 года консалтинговых компаний, предоставляющих услуги в области маркетинга, было 35, то в этом всего 24. А ведь в 2001 году прирост спроса на этот вид услуг достигал почти 200% (против 30% в 2002 году). Отчасти это вызвано самостоятельностью компаний-клиентов. Они научились напрямую работать с информацией и информационными структурами. Во-вторых, большинство из них стало создавать собственные маркетинговые подразделения, которые и находят новые точки сбыта, и одновременно продвигают товары. Наконец, в-третьих, есть сезонная причина. Произошло насыщение рынка. В дальнейшем, чтобы выжить промышленникам понадобятся новые ниши, и они, скорее всего, вновь вспомнят о консультантах.

Иная ситуация с юридическим консалтингом. В то время как налоговые консультанты наращивают объем, этот сектор резко обрушился: его доля в общем объеме рынка упала с 10,7 до 6,6%, а годовой прирост составил всего 6,5%. А ведь совсем недавно этот вид консалтинга считался одним из приоритетных направлений в деятельности консультантов.

Нет, консалтинговые компании продолжают оказывать этот вид услуг. Более того, впервые за время составления рейтингов в лидеры вышли региональные консультанты из Тюмени — консалтинговая группа “Лекс“. Да и ассортимент юридических услуг значительно расширился. По словам исполнительного директора группы “Лекс“ Николая Пуртова, “к стандартным юридическим услугам добавился ассортимент новых продуктов, ранее не предлагавшихся клиентам и сразу занявших значительную долю в общем портфеле услуг. Это оказание юридических услуг в рамках осуществления процедур банкротства и защита интересов кредиторов“. Кроме того, группе также удалось выйти на новые географические сегменты и увеличить долю абонентского обслуживания.

Может, качество работы юридических консультантов перестало устраивать клиентов? Да и это не правда. По словам руководителя группы “Лекс“, “происходящие изменения в законо дате льстве заставили консалтинговые и юридические компании постоянно повышать уровень своих специалистов, работая над качеством услуг, в отличие от юридических служб предприятий“.

В чем же дело? Почему этот сектор консалтинга, до сих пор занимавший достойные позиции в структуре рынка, вдруг потерял свою весомость?

В сложившейся сит уации помогли разобраться специалисты юридической фирмы “Вегас-Лекс“. Все дело в том, что по закону, принятому в 2002 году, все юридические отделы в консалтинговых компаниях обязаны были вывести своих адвокатов в отдельные структуры — адвокатские бюро. Большая часть из них стали независимыми, и поэтому консалтинговые компании потеряли больше четверти своих доходов в этом направлении.

Благодарим экспертов по маркетингу консалтинговых услуг Михаила Иванова и Михаила Фербера за помощь при подготовке материала

Методика рейтинга “Российский консалтинг“

Рейтинговое агентство “Эксперт РА“ по итогам каждого года и полугодия проводит исследования рынка консультационных услуг. В рейтинге может принять участие любая российская консалтинговая компания, оказывающая консультационные услуги на территории РФ. Основным критерием ранжирования участников является показатель совокупной выручки.

Для участия в проекте необходимо заполнить электронную анкету и ознакомиться с информацией об условиях, которые в начале каждого полугодия размещаются на сайте рейтингового агентства “Эксперт РА» — www.raexpert.ru.