Разработка BSC в нефтесервисной компании

Как внедрить стратегию, создать механизмы достижения стратегических целей компании за счет целенаправленных, мотивированных действий сотрудников? Как оценить, насколько цель достигнута?

Эти задачи успешно решаются путем разработки и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC), под которой понимается система управления компанией, позволяющая планомерно реализовывать ее стратегические планы, переводя их на язык операционного управления и контроля за реализацией стратегии на основе ключевых показателей эффективности (KPI).

Каждая компания на определенном этапе сталкивается с необходимостью четкой формализации стратегических целей и концепции своего развития. Однако это только первый шаг на пути к реальному стратегическому управлению, при котором каждое управляющее воздействие и последующая реакция со стороны персонала направлены на достижение стратегических целей организации.

Система BSC, операясь на анализ ключевых показателей эффективности, позволяет сделать последующие шаги: определить степень достижения целей, а также эффективность бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника.

Так, для строительства скважины (реализации стратегии) необходима система управления (система BSC) буровыми работами (стратегией), которая позволяет целенаправленно осуществлять все этапы процесса, контролируя их реализацию через критерии качества (индикаторы KPI) на каждом из этапов - вышкостроение, бурение, цементирование и т.д. Разработка сбалансированной системы показателей также проходит в несколько этапов (процессов). В данной статье подробно представлены первичные этапы построения системы. Мы рассмотрим, как осуществить предварительные работы - монтаж буровой (стратегические карты) и подбор бурового инструмента (KPI) для качественного и эффективного строительства скважины (построения BSC).

На первом этапе разработки системы BSC делается упор на обучении персонала в форме учебно-консультационных семинаров для топ-менеджмента и руководителей среднего звена компании (и филиалов компании) по реализации стратегии на основе BSC - получению навыков по разработке стратегических карт, определению ключевых показателей эффективности (KPI), установлению целевых значений показателей, каскадированию показателей на нижестоящие уровни управления и построению системы мотивации на основе BSC. На следующем этапе, этапе разработки стратегических карт и KPI, идет процесс формализации целей, определения причинно-следственных связей между ними.

При построении стратегической карты устанавливаются взаимосвязи между целями в четырех плоскостях (классических проекциях), как правило, охватывающих всю сферу деятельности нефтегазовых сервисных компаний: финансы, рынок, внутренние бизнес-процессы, развитие. Становится очевидным, как цели в области развития персонала (например, повышение его лояльности) или в области внутренних бизнес-процессов (повышение коммерческой скорости) в конечном итоге влияют на главные финансовые цели бизнеса (чистую прибыль, EVA, ROE и т.п.).

Ценность стратегической карты, прежде всего, заключается в визуализации и систематизации зачастую очевидных целей и факторов их достижения. Однако без подобной работы, составления общей картины, систематизации и формализации целей огромное количество, казалось бы, очевидных и всем интуитивно понятных целей и факторов пребывают в состоянии хаоса, в условиях которого невозможно не только реализовать стратегию, но и, в некоторых случаях, просто понять, какова она. На корпоративной стратегической карте обычно отображаются главные цели компании. Однако если компания занимается несколькими видами деятельности (бизнес-направлениями), кроме корпоративной стратегической карты должны быть построены карты для каждого из видов бизнеса (бурение, ремонт скважин, геофизические исследования, транспортные услуги и т.п.).

После построения стратегических карт компании в целом и ее бизнес-направлений необходимо определить ключевые показатели эффективности (KPI) для каждой из целей. На этом этапе разрабатываются как новые показатели, так и анализируются старые (на предмет соответствия стратегическим целям), используемые компанией для анализа финансово-хозяйственной деятельности. Нередко нефтесервисные компании используют большое количество показателей (особенно производственных), дублирующих друг друга, а иногда и просто ненужных.

Наглядным примером является такой показатель, как "Количество ремонтов" для цели "Выполнение производственной программы (графика ремонта скважин)" в виде деятельности "Ремонт скважин". Данный показатель в большинстве случаев неинформативен, так как не дает представления о динамике, сложности, стоимости и продолжительности ремонтов. Такого рода показатели обычно усложняют системы учета и анализ финансово-хозяйственной деятельности в целом.

В данном случае можно предложить относительный показатель -"Стоимость ремонтов, проведенных в отчетном периоде/ Стоимость ремонтов, проведенных в базовом периоде". Можно использовать и самый оптимальный вариант показателя для измерения данной цели - "Оплаченные заказчиком бригадо-часы за период". В данном KPI заложена информация о стоимости ремонтов, качестве проведенных работ, и даже доле непроизводительного времени по причинам аварий, браков и простоев (так как существует практика увеличения заказчиком доли непроизводительного времени и как результат - снижение общей суммы выручки при приеме работ бригад по ремонту скважин).

В процессе разработки показателей BSC учитываются именно ключевые показатели эффективности. Ключевые показатели отбираются не менее чем по 10 критериям (таким, как соответствие стратегическим целям, отсутствие дублирования, противоречивости, измеримость, уровень влияния внешних факторов на показатель и многим другим). В результате, при анализе таких тщательно выработанных и отобранных показателей, действительно можно составить объективное представление о степени реализации стратегических целей.

Окончательным аккордом в процессе разработки KPI является определение ответственных за выполнение показателей, и, как следствие, за достижение целей. Необходимо принимать во внимание тот факт, что при определении ответственности может встать вопрос об оптимизации организационно-функциональной структуры компании.

Каскад целей и KPI

После разработки и утверждения стратегических карт и KPI Компании и бизнес-направлений следующий этап заключается в каскадировании целей и показателей на уровень филиалов. Каскадирование KPI представляет собой закрепление ответственности за выполнение целевых значений показателей на нижестоящих уровнях управления Компании.

Принципы построения BSC для многоуровневых систем управления предполагают наличие в системе показателей, которые на высшем уровне рассчитываются как агрегированные значения показателей эффективности управления нижнего уровня. Таким образом определяется прозрачность системы оценки эффективности деятельности компании, и появляются однотипные цепочки показателей, "прошивающие" всю деятельность компании и контролирующие важные точки в реализации стратегии. Следовательно, основные цели и KPI, каскадируемые с вышестоящего уровня управления (Компания и бизнес-направления) на нижестоящий уровень (соответственно, филиалы и подразделения корпоративного центра), должны соответствовать перечню целей и показателей, входящих в стратегические карты компании и бизнес-направлений. При каскадировании могут формироваться вспомогательные подцели и показатели (при помощи факторного разложения основных целей и показателей). Формирование вспомогательных подцелей и показателей подразделений (служб и отделов) внутри уровней управления должно способствовать достижению целей Компании в целом и переводу стратегии на операционный уровень.

Например, цель "Сокращение непроизводительного времени" носит сквозной характер: она актуальна как на уровне компании в целом, на уровне большинства бизнес-направлений, так и, очевидно, на уровне филиалов. Однако на уровне филиалов могут появляться вспомогательные подцели (факторы), находящиеся в зоне ответственности директоров филиалов и непосредственно влияющие на достижение цели "Сокращение непроизводительного времени" - такие как "Отсутствие сбоев в работе основного оборудования и транспорта", "Сокращение времени на ликвидацию аварий и осложнений", "Своевременное снабжение МТР" и т.п.

Связь BSC с системой мотивации

Процесс управления по BSC - это не только сбор и обработка значений KPI, но и создание комплексной системы, взаимосвязанной практически со всеми системами и процессами управления организации, такими как система мотивации, бюджетного управления, процессного управления, проектного управления, менеджмента качества, управления рисками, оптимизация оргструктуры и бизнес-процессов.

Особый акцент хотелось бы сделать на связи BSC с системой мотивации - важнейшем факторе реализации стратегии. Дело в том, что одним из главных условий успешного внедрения и функционирования BSC в компании является принятие и поддержка сотрудниками новой системы, а также их вовлечение в процесс управления по BSC. Разработанная стратегия может так и остаться пылиться в красивой папке на столе у руководства, если сотрудники не будут непосредственно заинтересованы в реализации стратегических целей, а, наоборот, воспринимать KPI как еще один формальный инструмент контроля, никак не влияющий на их вознаграждение.

Иными словами, система мотивации зачастую играет роль бурового раствора, который в некоторых случаях самостоятельно вращает турбину, приводящую в действие бур.

Взаимосвязь BSC с системой мотивации строится на основе ответственности менеджеров за стратегические цели и показатели. Причем имеет смысл внедрять систему мотивации только после пилотного внедрения BSC, а не одновременно с ней, так как должны быть отлажены все механизмы расчета показателей - своевременность планирования и сбора факта по показателям служит гарантией своевременного расчета и выплаты премий, а значит оказания своевременного регулирующего воздействия.

Общий принцип построения системы мотивации заключается в разделении денежного вознаграждения сотрудников на 2 части - постоянную и переменную.

Постоянная фиксированная часть дохода - это гарантированная компенсация сотруднику за исполнение должностных обязанностей и фактически отработанное время. Переменная часть дохода - премиальные выплаты, мотивирующие сотрудников на выполнение поставленных целей, выраженных в виде KPI (см. "Особенности построения системы мотивации").

Системой мотивации, так же как и BSC, должны быть охвачены все уровни управления, на которых представлен ключевой персонал и на которых создается добавленная стоимость. На практике данный диапазон представлен топ-менеджерами и руководителями среднего звена (до уровня начальников служб буровых работ и ремонта скважин), а также некоторыми ключевыми специалистами корпоративного центра. Итак, мы рассмотрели первоначальные этапы разработки BSC. Теперь тезисно опишем последующие процессы, сопровождающие разработку и внедрение системы.

Разработка регламентной документации

От того, насколько качественно и доступно описан процесс управления по BSC, во многом зависит степень понимания структурными подразделениями всей системы и методологии работы в рамках системы. В регламенте в обязательном порядке должны быть прописаны процессы планирования, сбора и анализа выполнения показателей, сбора и анализа выполнения планов мероприятий, направленных на достижение стратегических целей, связь с системой мотивации. Также к регламентирующим документам относится альбом форм, используемых в процессе управления по KPI: методик расчета KPI, карт ответственности и т.п.

Установление целевых значений KPI Данный процесс (особенно при первой итерации) представляет собой объемную и в высшей степени сложную аналитическую работу, которая связана не только с анализом динамики показателей прошлых периодов и экстраполяцией их значений на будущее, но и с бенчмаркингом и глобальным маркетинговым исследованием рынка отрасли.

Разработка программ (инициатив) Программы мероприятий (инициативы) - это планы конкретных действий для достижения стратегических целей и целевых значений показателей. Выполнение программ (инициатив) способствует выполнению целевых значений показателей в отчетном периоде. Для эффективной реализации процесса необходимо создать механизм планирования, сбора и анализа планов мероприятий, а также подведения итогов и корректирующих воздействий по результатам выполнения планов мероприятий - весь алгоритм является неотъемной частью процесса и регламента управления по BSC.

Преимущества внедрения BSC

Внедрение BSC в нефтегазовых сервисных компаниях несет ряд характерных преимуществ:
Учитывая территориальную удаленность филиалов от корпоративного центра, создание единой комплексной системы планирования и контроля, направляющим вектором которой является стратегия, представляет собой качественный скачок в оптимизации системы управления подобных структур. Единообразные индикаторы управления, "прошивающие" деятельность компании и всех филиалов, делают анализ и контроль компактным, предметным и строго нацеленным на реализацию стратегии. Смещение стратегических приоритетов с финансовых на нефинансовые показатели акцентирует внимание руководства на нефинансовых целях деятельности нефтесервисных компаний, от которых в конечном итоге зависит достижение финансовых результатов. В первую очередь, это цели наращивания инновационного капитала и модернизации основных фондов, а также цели развития персонала.

Квалифицированный персонал в нефтесервисных компаниях крайне востребован. В связи с этим существует задача привлечения, и самое главное, удержания наиболее ценных сотрудников, обладающих высоким уровнем профессионализма и многолетним опытом работы. Осуществлению данной стратегической задачи способствует создание адекватной и эффективной системы мотивации. Система мотивации на основе BSC полностью соответствует упомянутым определениям: система прозрачна, основывается на объективных критериях (KPI), выраженных количественно, что практически исключает субъективность оценки работы сотрудников руководителями, и, как результат, гарантирует справедливое вознаграждение персонала.

В заключение следует особо отметить, что, как и при бурении скважины, в ходе процесса управления по KPI, определяющим является человеческий фактор. Для успешного внедрения BSC он является критичным, так как только при заинтересованности и инициативе руководителей компании оправданы затраты на внедрение BSC, и могут быть получены те огромные преимущества системы, которые в ней потенциально заложены.

Особенности построения системы мотивации

1. Широко распространенным считается соотношение между постоянной и переменной частями дохода, при котором доля переменной части увеличивается с ростом должностной позиции;

2. При выборе показателей для системы мотивации необходимо понимать, что чем меньше их у сотрудника, тем легче ему сконцентрироваться на их достижении. При большом количестве показателей переменная часть вознаграждения неизбежно разобьется на множество мелких кусочков, и если переменная часть невелика, премия за показатель в размере 14 долларов вряд ли стимулирует сотрудника на подвиги.

3. За каждым из выбранных показателей для конкретного сотрудника закрепляется вес (процент), сумма весов всех показателей сотрудников всегда равна единице (100%). При распределении весов между показателями стоит руководствоваться их приоритетностью: наиболее важным показателям должны быть присвоены большие веса. Вместе с тем, минимальный вес показателя не должен быть меньше 10 %.

4. Периодичность выплаты премий зависит от оперативности расчета фактических значений показателей и, соответственно, от системы учета, используемой в компании. Необходимо принимать во внимание тот факт, что чем быстрее сотрудники получают премии за достигнутые результаты, тем ощутимее эффект от системы мотивации: ежемесячные премии эффективнее ежеквартальных, а ежеквартальные лучше годовых.