HR не успевает за развитием бизнеса. Какие проблемы, связанные с персоналом, ждут менеджеров и кадровые службы компаний в ближайшем будущем (Версия для печати)

HR не успевает за развитием бизнеса. Какие проблемы, связанные с персоналом, ждут менеджеров и кадровые службы компаний в ближайшем будущем

Темп, темп, темп! Если расти, то быстрее рынка, если нанимать сотрудников, то с прицелом на будущее, если строить системы мотивации, то на срок не менее трех лет. Кто отстал - потерял деньги, кто не развивается- уйдет с рынка. Это - современный российский бизнес. Одна из его острейших тенденций - HR не поспевает за развитием компаний. Там, где этого не происходит, рождается конкурентное преимущество и кадровый прорыв с большим знаком плюс. Поэтому если раньше HR-специалисты с удовольствием обменивались опытом друг с другом, то сегодня даже кейсы внедрения систем управления персоналом охраняются наравне с финансовыми показателями.

Сегодня HR в российских компаниях сосредоточен на систематизации: построении систем оплаты труда, оценке персонала, обучении и развитии. Это- база управления персоналом, без нее компания не будет эффективно работать, не будет мотивации, не на чем будет строить кадровую стратегию.

Но давайте заглянем в будущее. В условиях, когда компании ведут между собой "войны за таланты", самыми актуальными темами становятся привлечение и удержание наиболее высококвалифицированных специалистов.

На первый взгляд, российские и западные компаниибрэнды не должны иметь проблем с привлечением нужных кандидатов. Но если посмотреть на текучесть кадров даже в брэндовых компаниях, этот показатель (от 10 до 30% в год) оставляет желать лучшего.

Репутация многих брэндовых компаний как работодателя далека от идеала. В некоторых случаях, уходя, бывшие сотрудники выносят на рынок сор из избы. Они с удовольствием рассказывают о несправедливости, царящей в компании по отношению к сотрудникам. Эти истории благодаря различным сайтам и блогам мгновенно становятся достоянием рынка труда и потенциальных соискателей вакантных должностей.

Привлечение специалистов небрэндовыми компаниями среднего и малого бизнеса осложнено их недостаточной информационной открытостью. На рынке существует немало компаний с довольно привлекательной корпоративной культурой, но их менеджерам по подбору персонала во время интервью с кандидатами приходится тратить немало времени на презентацию не только кадровой политики и практики работы с персоналом, но самого бизнеса компании.

Имидж компании как работодателя

Имидж компании как работодателя складывается из нескольких составляющих: привлекательная компенсационная политика, интересная работа, брэнд компании, личность руководителя (собственника), корпоративная культура, внутренние коммуникации и многое другое. Но как и театр начинается с вешалки, так и знакомство с компанией начинается с собеседования. На этапе интервью многие менеджеры по персоналу иногда забывают, что они не только оценивают кандидатов, но и формируют у них первое впечатление о компании. Возможно, кандидат не будет принят на работу, но он обязательно поделится своими впечатлениями с близким окружением.

Другая распространенная ошибка - неоправданное увлечение стресс-интервью, после которого кандидату не объясняют, что это была оценка на стрессоустойчивость, и тот уносит с собой негативные впечатления о компании и мнение о "невменяемости" ее менеджеров. Далее эта информация передается с большой скоростью с помощью всевозможных чатов и публикаций.

И очень трудно потом бывает изменить первое впечатление.

Одним из существенных моментов в управлении имиджем работодателя является процесс увольнения сотрудника. Очень важно правильно расставаться с людьми. Это поможет, с одной стороны, оставить у человека положительное впечатление о компании, а с другой стороны - не снизить мотивацию работающих сотрудников. О деталях увольнения коллеги (особенно в компаниях малого и среднего бизнеса) становится известно очень быстро, и сотрудники примеряют данную ситуацию на себя, ведь рано или поздно им придется пройти через это.

Поэтому работодатели должны уделять большое внимание своему имиджу как внутри компании, так вовне. Управление брэндом компании как работодателя - один из необходимых аспектов управления персоналом. Брэнд компании как работодателя - составляющая ее корпоративного брэнда, а значит, также нуждается в концептуальном проектировании и формировании самостоятельной программы и системы управления.

Функционально в компании этим может заниматься сотрудник отдела персонала или специалист, ответственный за организационное развитие.

В идеале планирование и внедрение программы управления брэндом компании как работодателя лучше доверить внешним консультантам, это не снизит авторитета HR-специалистов самой компании, но убережет их от последствий сопротивления инновациям. Кроме того, с консультантов можно будет спросить за конкретные результаты: например, снижение расходов компании на привлечение кандидатов и мотивацию уже работающих сотрудников.

Фактор производительности

Актуальной, но пока до конца не отрефлексированной проблемой российских компаний является производительность труда. Официальная статистика Минэкономразвития утверждает, что за последние несколько лет ее темпы существенно отстали от емпов роста заработной платы. Данная тенденция присутствует практически во всех секторах экономики и, по мнению главы МЭРТ, сохранится в будущем - номинальная заработная плата в 2008 году увеличится в два раза к 2005 году, а производительность труда- в 1,3 раза.

По мере усиления конкуренции фактор производительности труда станет (а в ряде отраслей уже стал) одним из важнейших конкурентных преимуществ. Поэтому одним из направлений HR ближайшего будущего станет работа по выявлению и использованию резервов роста производительности труда, исследование и балансировка взаимозависимости этого показателя и показателя роста фонда оплаты труда, средней заработной платы. В некоторых компаниях автором лично проводилось организационное и методическое обеспечение подобных работ, в частности разрабатывалась программа мер по повышению производительности труда. Однако подавляющее большинство этих компаний являлись представительствами западных корпораций в России.

Сопротивление персонала

Динамика развития бизнеса диктует необходимость быстрого проведения различных изменений в компании - от внедрения нового программного обеспечения до реформы корпоративной структуры.

Главным фактором риска для всех изменений является сопротивление персонала. Руководители часто начинают процесс изменений, опираясь на предыдущий опыт, здравый смысл, интуицию, и - в большинстве случаев терпят неудачу: минимум- срываются сроки и растут затраты на процесс, максимум - нужные компании преобразования сворачиваются. Причина в том, что изменения не затрагивают область деятельности HR-специалистов, а именно - систему ценностей сотрудников, их менталитет, выработанный годами опыт корпоративной жизни. Проведение организационных изменений - высший пилотаж в работе руководителей компаний. Даже на Западе из ста проектов организационных преобразований лишь чуть более половины реализуются в полном соответствии с планами, без эксцессов и демарша со стороны персонала. Российские менеджеры уже не раз сталкивались с подобными проблемами, однако набили скорее шишки, нежели руки на их решении. Ведь управление организационными преобразованиями требует знания психологии процесса изменений, его философии, изучения успешного и неудачного опыта других компаний, а технологию можно узнать и из учебников.

Распечатано с сайта компании "Развитие бизнес-систем" (РБС).