Зачем российским металлургам зарубежные активы (Версия для печати)

Зачем российским металлургам зарубежные активы

Первый и главный тезис для любой экспансии - рынок глобален. Если компания умеет выплавлять сталь, она сможет ее выплавлять в любой точке мира, кроме экзотических мест, вроде Гренландии. Второй важный тезис – любой бизнес должен развиваться, причем сбалансированно, динамично и прогнозируемо. Это называется «управляемый рост». В металлургии этот рост идет по трем векторам: рентабельность, ассортимент, география.

Посмотрим на эти векторы с позиций российских металлургов. С начала 1990 годов шла хаотическая приватизация, покупалось все, что выставлялось государством на продажу. Потом российские собственники начали обмениваться активами, выторговывать себе удобные позиции на национальном рынке, ориентироваться на экспорт. К концу 1990-х годов отрасль выкристаллизовалась, сформировались вертикально-интегрированные структуры: в руках одного капиталиста сосредотачивались все этапы – от добычи сырья, до штамповки автомобильных крыльев или пивных банок. Все старались выстроить производства так, чтобы себестоимость была как можно ниже, а география - как можно шире. На тот момент это было оправдано: вертикальная интеграция позволяла контролировать издежки и лоббировать благоприятные условия для бизнеса.

Однако с начала XXI века начался объективный процесс специализации. Во-первых, эффективно управлять всей цепочкой производства – большой труд и большие затраты. Во-вторых, в результате перетасовки активов внутри страны сохранились компании со слабыми позициями в некоторых процессах, на языке металлургии – переделах (например, Магнитка не имеет сырьевой базы). В-третьих, российские металлурги получили доступ к заемному капиталу, который позволил им переформулировать свою рыночную стратегию с национально-ориентированной на глобальную. Причем, не только в части сбыта, но и в том, что касается производственной эффективности.

Путь специализации – когда производители отдают непрофильные переделы друг другу либо специализированным компаниям. Так высвобождаются управленческие и финансовые ресурсы для усиления специализации.

Снова обратимся к трем векторам: рентабельности, ассортименту и географии. Например, у российского металлурга есть $1 млрд для покупки нового оборудования, введенного в строй 5 лет назад на одном из европейских заводов. Это оборудование позволит снизить издержки и увеличть ассортимент продукции, и как следствие, повысит свою конкурентноспособность. Но целесообразно ли нашему металлургу везти это оборудование на Урал? Нет. Потому что, получив новые возможности, он по-прежнему лишен географического преимущества - расположения завода в Европе, в непосредственной близости от ключевых потребителей. Значит, возрастут транспортные издержки на доставку продукции к потребителю.

Специализация плюс необходимость постоянного роста в силу растущей конкуренции создают предпосылку для консолидации, слияний и поглощений за пределами национальных рынков. И грамотный капиталист хочет первым, когда на рынке появится актив, который позвонит ему увеличить стоимость своего бизнеса.

Как реализовать такую стратегию на операционном уровне? За счет вхождения в капитал других, более крупных участников рынка, либо объединения капитала, слияния, поглощения тех компаний, которые соответствуют стратегии. Когда на национальном рынке активы поделены, начинается «обмен фишками» на рынке глобальном. И имея двух из 12 членов совета директоров, например, в Arcelor, можно пролоббировать продажу тебе нужного завода из «коллекции» себе.

Но чтобы ввести своего члена в совет директоров, нужно иметь акции компании. Поэтому мировые металлургические гиганты являются миноритарными акционерами друг друга, финансируя специальные подразделения по скупке на бирже акций конкурентов. И даже если объект поглощения захочет размыть миноритарные пакет, все равно по закону эмитент должен сначала сделать предложение о выкупе акций новой эмиссии существующим акционерам.

Резюмируя, хотел бы напомнить две простые схемы, которые во многом объясняют логику действий наших металлургов. Первая - стратегическая матрица BCG. Если расположить на ней металлургические компании, то российские производители окажутся в роли «звезд» - активов у них немного, зато выше рентабельность и больше свободных средств. Мировые гиганты, такие как Mittal Steel или Arcelor, на матрице занимают позицию «коров» - больших, производительных, неповоротливых. Каждая «звезда», развиваясь быстрее рынка, либо затухает и становится объектом поглощения новой звезды, либо превращается в «корову» путем серии поглощений активов уже имеющихся «коров». В металлургии, например, это происходит по мере пересечения наших и зарубежных металлургов на рынках сбыта. Пока эти пересечения невозможны – объем производства российского металла не позволяет.

Вторая схема – это классическая коробочка с «входом» и «выходом». Опуская в нее один доллар, капиталист хочет получить на «выходе» два или три – чем больше, тем лучше. Вопрос: «Что в коробочке?» Ее содержимое можно определить как сумму активов капиталиста. Поэтому не важно, насколько крупна твоя компания. Если на «входе» в коробочку у тебя столько же долларов, сколько у Arcelor, а на «выходе» – в два-три раза больше, значит ты хороший капиталист. И твои активы работают эффективно.

Распечатано с сайта компании "Развитие бизнес-систем" (РБС).