Социология на службе автоматизаторов (Версия для печати)

Успех внедрения автоматизированных систем управления (АСУ) в большинстве случаев зависит от различных внутренних факторов, связанных с особенностями функционирования организации (например, стратегические и оперативные задачи деятельности, управляемость, уровень профессиональной и компьютерной подготовки персонала, корпоративная культура и т. п.). Уровень, сложность, функциональность внедряемой системы также могут быть разными, как и стоимость программных комплексов, и время, затраченное на их внедрение. Но окончательный результат зависит в первую очередь от того, сможет ли организация “впитать в себя“ предлагаемое решение по автоматизации ее процессов.

Если провести аналогию между компанией и человеком, то внедрение АСУ — это не просто покупка нового костюма, а вещь значительно более серьезная, подобно замене сердечного клапана или увеличению объема легких. Соответственно, как показывает практика внедрения автоматизированных систем управления, проведение формальных изменений оргструктуры, утверждение новых бизнес-процессов и усилия автоматизатора подчас заканчиваются ничем.

В проекте автоматизации, особенно комплексной, затрагивающей несколько функциональных подсистем предприятия, необходимо уделить внимание организационному аспекту автоматизации. В широкой трактовке он связан с управленческими, социологическими и психологическими особенностями сотрудников компании, которая внедряет АСУ.

Управленческие особенности, связанные с планированием, организацией, мотивацией и контролем деятельности сотрудников компании для достижения ее целей, довольно подробно освещены наукой и практикой. Психологические — особенности психики отдельного человека — не могут являться ограничителем для процессов, если только отдельный человек не является топ-менеджером или владельцем компании. Социологические особенности определяют групповое поведение людей в организации, и именно от них, на наш взгляд, в значительной степени зависит успех проекта внедрения АСУ.

Социологическая наука может оказать бесценную помощь как автоматизаторам, так и самой организации в условиях, когда внедрение АСУ связано с институциональными изменениями в компании, затрагивающими установленные, четко налаженные, укоренившиеся и самовозобновляемые процедуры, когда связь по линии “социальная группа (сотрудники, менеджмент) — система управления (бизнес-процессы)“ прочна и неодолима.

Расхожее мнение автоматизаторов о том, что персонал компании клиента в ходе внедрения АСУ приходится “ломать через коленку“, может легко уйти в прошлое, если ввести в проект автоматизации элементы регулирования закономерностей действий целевой социальной группы, коей и является любая организация — предприятие, компания.

Собственник одного из крупных машиностроительных предприятий пожелал получать информацию о ежедневном состоянии незавершенного производства с длительным (порядка месяца) производственным циклом. По итогам диагностики бизнес-процессов было решено перевести систему управления с котлового на позаказный метод планирования и учета.

Создание и внедрение позаказного метода и компьютерной системы под него осуществлялись силами проектной группы, в которую были включены как представители компании-владельца, так и специалисты служб завода, затронутых автоматизацией. В процессе работы проектной группы на заводе был сформирован предварительный бизнес-процесс позаказного метода планирования и учета. Метод подразумевал составление конструкторской спецификации, планирование производства деталей и узлов, планирование и контроль закупки сырья, материалов и комплектующих изделий, трудовых затрат, учет товарно-материальных ценностей на производстве.

В силу очень большого массива информации на сложном производстве позаказный метод мог быть применен только с помощью производительной автоматизированной системы. Поэтому было решено задействовать собственные разработки предприятия, выполненные на платформе Oracle Applications.

Важно отметить, что на заводе уже использовались IT-решения: большая часть конструкторской и технологической документации хранилась в системе автоматизированного проектирования известного разработчика САПР, а информация о ценах на материально-технические ресурсы — в бухгалтерской базе данных, разработанной в Oracle заводскими программистами.

Все мы ежедневно вступаем в те или иные социальные взаимодействия — с семьей, друзьями, сослуживцами, пассажирами, едущими рядом с нами в общественном транспорте.

Согласно социологии, социальное взаимодействие — это направленные друг на друга социальные действия партнеров на регулярной основе, имеющие целью вызвать заранее ожидаемую ответную реакцию. При этом социальное действие надо отличать от поведения, которое является реакцией человека на внутренние и внешние раздражители.

Когда социальные взаимодействия тесно переплетаются, становятся устойчивыми и самовозобновляющимися, появляется социальная группа. Социальные группы делятся на три основных вида: аскриптивные (по признаку территории, родства, возраста и т. п.), статусные (по профессиональному признаку, уровню доходов и т. д.) и целевые — организованные для решения определенных задач.

Целевая социальная группа в повседневной жизни — это любая организация. Самый главный признак, отличающий целевую от других социальных групп, — установление, укоренение определенной процедуры социальных действий и взаимодействий, обеспечивающей самовозобновляемый, четкий характер процесса удовлетворения потребностей людей. Член группы имеет четкие ожидания по поводу действий других членов.

Регламент котлового метода на предприятии был отлажен годами и почти не давал сбоев. Обезличенность требований к участникам процедуры обеспечила эффект ее неодолимости. Поэтому, когда возникла потребность во внедрении АСУ, с нею пришли и проблемы неприятия преобразований со стороны социальной группы, проблемы поиска решения, направленного на то, чтобы преодолеть такое сопротивление. Ведь ощущение стабильности, гарантируемое старыми испытанными методами работы, зачастую намного прочнее тяги к переменам.

Теория говорит о том, что есть два основных подхода к изменениям социального института, каковым является организация: дифференциация (основанная на выделении более специализированной предметной области институциональных связей ) и перерегуляция (основанная на кардинальном изменении регуляции институциональных связей). В случае с заводом, очевидно, было выбрано второе.

Изменение метода планирования и учета должно повлечь за собой и изменение социальных взаимодействий на предприятии. Мало разработать бизнес-процесс метода и издать приказ о переходе. Важно добиться, чтобы этот метод был принят всеми участниками процесса, чтобы он был легитимен и применялся автоматически и слаженно, как предыдущий.

Как учит все та же социологическая теория, у группы, в том числе и целевой, существуют три атрибутивных свойства:

наличие единой общегрупповой цели;
принятие членами группы ценностей, норм, разделяемых группой (формирование “мы-с ознания“);
устойчивая самовозобновляемая система солидарных взаимодействий членов группы.

С первым свойством на предприятии все было в порядке (цели завода — увеличение прибыли и повышение эффективности работы — не изменились). Автоматизаторы делали упор на создание новой устойчивой системы солидарных взаимодействий, а также, параллельно, на принятие членами группы новых норм. Другими словами, внедрение позаказного метода предстояло сделать потребностью всей группы, а не отдельных менеджеров (“мы-сознание“). Отработанность, отрегулированность взаимодействия членов группы должны были стать залогом того, что новый метод будет таким же “незыблемым“, как и прежний, что в конечном счете определило бы успех внедрения АСУ.

За счет чего можно было достичь этого результата? Как известно, существуют две силы, которые могут обеспечить институциональное изменение:

Энтузиазм людей, признание ими необходимости новаций и согласие на утверждение новых социальных норм. На заводе был организован семинар, где сотрудники из числа управленцев высказались за внедрение позаказного метода. Было признано, что этот метод, в отличие от котлового, обеспечит прозрачность производственного блока и повысит точность планирования ресурсов. Остальные руководители поддержали идею либо выразили пассивное согласие. Сотрудникам проектной группы была обещана премия в случае достижения поставленной цели. Кроме того, у некоторых менеджеров давно назрела необходимость получать определенную информацию с производства, поэтому их мотивация была достаточной.
Сила власти. В данном направлении было весьма важно получить поддержку высшего руководства на проведение преобразований. Совет директоров, генеральный директор и директора по ключевым направлениям деятельности предприятия — это именно те люди, которые способны оказать давление в случае пробуксовки проекта. Сотрудники могут сохранять заинтересованность в успешном завершении на начальной стадии проекта, но иногда у них пропадает запал, и тогда лучшим средством влияния будет организационное воздействие со стороны старших менеджеров.

При проведении мероприятий по институциональным изменениям важно было помнить о следующих важных аспектах:

системность изменений. Каждое изменение обязанностей, прав и ответственности члена целевой социальной группы влечет за собой изменение обязанностей, прав и ответственности других членов. Так, например, завезенные сырье, материалы и комплектующие изделия распределяла по цехам служба снабжения. При возможности распределять ресурсы позаказно этим должна заняться производственно-диспетчерская служба (хотя ее сотрудники и не были рады новой работе, она объективно входила в их обязанности, несмотря на то что не выполнялась ранее);
синхронность изменений. Желательно, чтобы все сотрудники организации начали работать по новым правилам одновременно. В силу этого переход на позаказный метод объявлялся приказом, все службы должны были запустить новый бизнес-процесс в одно и то же время;
легитимность изменений. Новый порядок должен быть принят всеми участниками социальных взаимодействий. Для этого на заводе было создано положение о позаказном методе. Формы документов и сам документооборот согласовывались с менеджерами, выслушивались их предложения по оптимизации процесса.

При внедрении позаказного метода возникли трудности, преодоление которых лежало за пределами знаний об автоматизированных системах управления и бизнес-процессах.

Во-первых, котловой метод так прочно “вошел в кровь“ менеджеров, что позаказный они воспринимали как вторичный, маловажный, несущественный. Работа по позаказному методу осуществлялась в фоновом режиме; сотрудники применяли его, потому что этого требовал регламент, но думали как прежде, потому что так было привычнее. Пришлось попросить генерального директора, чтобы он во время совместного позаказного и котлового документооборота требовал от сотрудников только “позаказные“ документы и полностью отвергал “котловые“. Это помогло: менеджерам пришлось “думать позаказно“.

Во-вторых, встал вопрос о доверии в группе. Регламент предыдущего метода был настолько отработан, что сотрудники доверяли друг другу без подписи (начинали свою работу до того, как пришли официальные документы из подразделений, ответственных за выпуск планов и отчетов). Однако с тех пор как появился новый документооборот, изменился бизнес-процесс планирования и учета, начальники подразделений начинали свою работу только после получения документов с визами соответствующих менеджеров. Иногда такие документы требовали даже те службы, которым они не предназначались. Пришлось пойти на увеличение рассылочных экземпляров, но было объявлено, что это временная мера и что через квартал документы будут получать лишь те, кому это положено по бизнес-процессу позаказного метода планирования и учета.

Преодолев технологические, процессные и многие другие ограничения, автоматизаторы все же споткнулись на сопротивлении работников производственно-диспетчерской службы (ПДС), которая в новом порядке взаимодействий оказалась ключевым и одновременно слабым звеном. Долгое время не удавалось добиться слаженной и четкой работы ПДС, не получалось переключить сознание на позаказный метод. Причем сопротивление оказывалось на подсознательном уровне. Работники ПДС выражали желание работать позаказно, но не сообщали об ошибках автоматизации, не принимали активного участия во внедрении, заняли пассивную позицию, не пытались внести предложения об улучшении ПО на своем участке.

Когда же ПДС в режиме “слома через коленку“ все-таки включился в проект на социальном уровне, время для изменений было упущено — в полном составе сменилось руководство предприятия, и новые топ-менеджеры, не вдаваясь в детали позаказного метода и наличия внедренных автоматизированных модулей, остановили проект. Любопытно, что внедренные элементы АСУ прекрасно себя зарекомендовали.

Итак, задача внедрения новых технологий работы в организации имеет важный социологический аспект, который зачастую является определяющим. Его игнорирование — одна из причин провалов внедрения автоматизированных систем управления на российских предприятиях. Степень тщательности и продуманности изменений социальных взаимодействий определяет не только срок внедрения АСУ, но и сам успех данного мероприятия.

Если внедрение АСУ носит комплексный характер, охватывает всю сложную организацию, расскажите клиенту о том, что и как вы предлагаете поменять в его компании и как она (компания, а не АСУ!) будет работать после автоматизации.
При согласовании технического задания не ограничивайтесь пунктами об изменении оргструктуры, бизнес-процессов, о массовом обучении работников. Включите социологическое обеспечение изменений, связанных с проектом.
Включите в проектную группу специалиста с социологическим и психологическим образованием и соответствующим опытом работы. Его рекомендации в ходе проекта позволят сделать институциональные изменения безболезненными для всех участников процесса автоматизации. Эту функцию на первых порах можно отдать на аутсорсинг.
Используйте все способы корректировки социальных взаимодействий в организации клиента. Их эффективное применение обеспечит принятие АСУ организацией и активное сотрудничество со стороны персонала клиента.

Помните, что внедрение АСУ изменит вашу организацию. В какую сторону — покажут цифры баланса и скорость, с которой вы сможете получать информацию о бизнес-процессах. Но изменение будет неполным либо неэффективным без перекройки ментальных установок всех членов социальной группы — в том числе и вас.
Даже если вы уверены, что институциональные изме нени я ва шей организации не грозят, заложите в бюджет проекта статью “фонд организационных рисков“. Используйте эти ресурсы на мотивационные цели при решении проблем “человеческого фактора» в проекте.
Активно вмешивайтесь в планирование и реализацию мероприятий институциональных изменений. Автоматизатор не знает вашу организацию так, как знаете ее вы. Поэтому логично, если вы будете направлять и корректировать его в этих работах.
Не бойтесь привлечь независимого консультанта для оценки мероприятий в части организационного аспекта автоматизации. Помните, что в случае неудачи автоматизатор рискует своей репутацией, вы же — своим бизнесом.
Приготовьтесь к тому, что ваша компания до автоматизации и после — фактически две разные компании. Автоматизированная система выполнит ваши требования только при условии, что вы, в свою очередь, выполняете заложенные в ней процедуры (по сути, те же требования). А значит, вам наверняка предстоит пересмотреть стиль управления, корпоративную культуру, распределение прав и полномочий в организации.