Агенты влияния. Очередной рывок консалтингового рынка обусловлен последствиями кадровых расстановок, спровоцированных консультантами у клиентов.

Проведенное “Эксперт РА“ исследование показало, что очередной рывок консалтингового рынка обусловлен последствиями кадровых расстановок, спровоцированных консультантами у клиентов

Три года подряд консалтинговый бизнес в России сохраняет рекордные темпы роста. Объем выручки ста крупнейших консультационных компаний за первые шесть месяцев 2003 года достиг 5,1 млрд рублей, а его прирост по отношению к аналогичному периоду прошлого года составил 67% (см. график 1). Однако механизмы роста год от года менялись коренным образом.

Если в 2001 году мы наблюдали всплеск массового производства комплексных услуг, а в 2002-м — постепенный переход к пошаговым технологиям и индивидуальному проектированию бизнеса клиента, то на этот раз причиной роста рынка стали человеческие ресурсы.

Прежде всего — очевидный факт. Объем выручки от кадрового консалтинга за три года вырос в восемь раз (только за последний год — на 188%, см. график 2).

Однако эти цифры свидетельствуют не только о неиссякающем спросе на квалифицированных управленцев. Гораздо важнее то, что все большее число действующих топ-менеджеров проходит через руки консультантов. Причем расставленные консультантами менеджеры новой формации пытаются и действовать по-новому, то есть ставить такие задачи, которые никто до них не решал. И там, где они чувствуют порог своей компетенции, они без сомнений обращаются к помощи профессионалов — внешних консультантов. Кадровый консалтинг дает мультипликативный эффект — рост спроса на высокосложный консалтинг во всех областях.

Заповедная зона

Впрочем, надо отдать должное новым менеджерам — их обращение к консультантам продиктовано вовсе не желанием избавиться от ответственности. Скорее, это результат более рационального подхода к бизнесу.

Еще несколько лет назад редкая компания задумывалась над тем, какова отдача от инвестиций в человеческие ресурсы (ROI on Human Capital). Российские компании довольно активно проводят различного рода программы развития сотрудников, начиная со стандартных тренингов и заканчивая комплексными проектами. И в среднем тратят более 30% своих HR-бюджетов на обучение и развитие. Однако мало кто из них подсчитывал, насколько эффективны эти затраты.

По словам директора по технологиям компании “ЭКОПСИ Консалтинг“ Сергея Львова, “в современном бизнесе, буквально помешанном на измерениях, где просчитывается абсолютно все и трудно представить, чтобы сколько-нибудь серьезный инвестпроект был утвержден без тщательных расчетов и экономических обоснований, оказывается, существует некая заповедная зона“. Г-н Львов приводит типичный пример. В крупном холдинге генеральный директор в любой момент имеет возможность на понятном ему языке цифр получить информацию от коммерческого директора: сколько продали, какова динамика, маржа и т. д. Приходит директор по производству — то же самое: какова себестоимость продукции, производительность труда, процент простоев, переработка. Финансовый — аналогично. А приходит директор по кадрам — ни одной цифры, одни ощущения. Согласитесь, что картина неутешительная.

И таких клиентов — первых лиц, по оценкам “ЭКОПСИ Консалтинг“, около 50%. Согласно недавнему исследованию компании, в большинстве организаций информация, касающаяся эффективности работы HR, не собирается. Баз данных нет, ключевых показателей эффективности (KPI) для HR нет. Отчет о работе кадровой службы за год занимает до десяти страниц. И на этих десяти страницах нет ни одной цифры! Ведется только банальное делопроизводство (количество сотрудников, возраст, стаж, приказы и т. п.). Для бизнеса эти данные малоэффективны, они фиксируются исключительно из-за требований законодательства. Большинство российских предприятий на сегодня добились лишь финансовой прозрачности, а до кадровой прозрачности им пока далеко.

Наиболее продвинутые идут дальше. По словам директора по маркетингу компании “Евроменеджмент“ Максима Соболева, “в последнее время увеличилось количество обращений со стороны предприятий по вопросу оптимизации численности персонала и его оценки. Причем в последнее время оценка обрастает дополнительными услугами, такими как разработка модели компетенций руководителя среднего звена и технологий управления персоналом“.

Все большим спросом у предприятий пользуются программы по повышению производительности и эффективности каждого сотрудника, подразделения (HPI, Human Performance Improvement). В отличие от уже привычных тренингов они через какой-то промежуток времени позволяют определить, насколько была эффективна программа обучения.

Растет спрос на услуги по организационному дизайну и дизайну рабочих мест. Особенно это важно для тех предприятий, которые хотят быть наиболее мобильными. И в этом случае консультанты помогут им переструктурировать их бизнес и облегчить переход, например, от функциональной структуры бизнеса к проектной.

Помимо всего прочего, большинство новых менеджеров предпочитают проводить все новообразования с применением информационных технологий. И чаще всего при внедрении систем управления персоналом (СУП) требуются независимые эксперты. В качестве последних часто выступают специалисты кадровых компаний. Максим Соболев: “Мы не только даем рекомендации и сами диагностируем, проектируем и внедряем подобные системы, но и обучаем персонал новым технологиям“.

Динамичность компаний, специализирующихся в области кадрового консалтинга, на сегодняшний день обусловлена не только возросшей потребностью со стороны крупного и среднего бизнеса, но и высокой стоимостью оказываемых ими услуг. Правда, цена здесь зависит от сложности поставленных задач и количества персонала в организации. Так, внедрение программ повышения производительности и эффективности труда стоит от 10 до 100 тыс. долларов. Еще дороже обойдется оценка отдачи от инвестиций в человеческие ресурсы. А особенно дорогими считаются проекты по подготовке кадрового резерва. В “войне за таланты“ консультантам необходимо выйти победителем. Иначе все их усилия будут тщетны. И поэтому стоимость этих проектов достигает нескольких сотен тысяч долларов.

Наиболее велик спрос на топ-менеджеров. Причем дефицит с каждым годом увеличивается. По мнению Сергея Львова, “со сменой индустриальной эпохи на информационную возросли требования к знаниям и навыкам людей. Никому сейчас не нужны производственники, которые не понимают бизнеса, не знают финансов, основ маркетинга. Никому не нужны коммерческие директора, которые умеют только держать личный контакт с ключевыми клиентами. Сегодня они должны понимать и мыслить в таких категориях, как доля рынка, брэнд и так далее“.

Как добиться того, чтобы компетентных людей в компании стало больше, а затем и сохранить этот капитал? Каким образом выращивать самим кадры, а затем и управлять этими талантами? Оказывается, и на эти вопросы есть ответы — через применение в своей деятельности технологий планирования преемственности, замещения. Когда на ключевые должности заранее готовится преемник. Причем в соответствии с новыми западными подходами людей готовят не на конкретную позицию, а на определенный управленческий уровень. Подобные технологии уже давно работают в крупных компаниях. Например, в BP система отлажена с самых низовых позиций. В настоящее время “ЭКОПСИ Консалтинг“ ведет разработку и внедрение такой системы в ЮКОСе.

Согласитесь, что выбранный предприятиями путь не из самых легких, так как порождает ряд новых проблем. Как сделать так, чтобы, развившись, свои не ушли? На этот случай в HR-компаниях предусмотрены специальные маркетинговые методы: создание Employee Value Proposition — уникального, ценного предложения для сотрудников — и построение корпоративного брэнда — брэнда привлекател ьного работодателя.

Сила примера

Существует мнение, что в консультанты идут неудавшиеся бизнесмены. Возможно, в этом есть доля истины. Однако в смысле консультационного бизнеса они вполне удались. В какой еще отрасли средний годовой рост превышает две трети? Успех завораживает, поэтому часто клиент не столько верит в новомодные методики, сколько следует примеру самого консультанта как менеджера.

Лидеры рейтинга охотно делятся опытом успеха. Все они действуют по принципу бумеранга — чем больше вы вкладываете в человеческие ресурсы, тем больше растет ваш капитал.

Немаловажную роль при удержании сотрудников играет наличие в компании системы мотивации персонала — различного рода программ оплаты, завязанных на результат (премии, бонусы, социальные пакеты и т. д.).

Например, в компании IBS выстроена такая система мотивации, которая стимулирует сотрудников на достижение максимальной удовлетворенности клиентов и постоянное развитие собственного профессионализма. По словам заместителя генерального директора компании по организационному развитию Леонида Забежинского, “речь идет не столько о социальных программах и значительных инвестициях в повышение профессионального уровня сотрудников, сколько о создании в рамках корпоративной культуры единой системы мотивации персонала, нацеленной на поощрение инициативности и творчества, обеспечение качественных условий работы и возможностей профессионального и карьерного роста“.

“Помимо всего прочего, — продолжает г-н Забежинский, — важнейшим инструментом управления корпоративной культурой и рабочим поведением является система ежегодной аттестации, которая позволяет выявить и поощрить наиболее инициативных, мотивированных на успех сотрудников. В рамках аттестации оценивается уровень ценности специалиста для компании, который выражается в присвоении ему определенного грейда. Особое внимание уделяется также созданию ’золотого фонда’ IBS. В компании работают уникальные специалисты, являющиеся гуру в своих областях. И специалистам такого уровня предоставляются особые условия для творчества, которые позволяют реализовать их потенциал, обогатить компанию новыми навыками и идеями, нарастить профессионализм“.

Наличие квалифицированного персонала и сотрудников, аккумулирующих знания и опыт, является первостепенным фактором и для западных компаний. Так, по мнению директора по консалтингу и обучению компании SAP в СНГ и странах Балтии Алексея Тоскина, “объединение этого фактора с рядом других, таких как опыт работы на рынке, представленный разнообразием успешных проектов, предсказуемость в действиях, определяющаяся наличием понятной стратегии и фактическими действиями по ее реализации, а также стабильные финансовые результаты, демонстрирующие соответствие плановых и фактических показателей и динамику роста, позволило повысить ценность нашей компании для рынка и сделать ее успешной. Как следствие, мы имеем устойчивую заинтересованность клиентов в работе с нами“.

Наконец, многие, например “РОЭЛ Консалтинг“, в своей работе применяют материальный мотивационный стимул. По словам заместителя директора департамента инновационного управленческого консалтинга Сергея Третьяка, “у компании есть эксклюзивный опыт работы по комплексному реформированию предприятий с привязкой гонорара консультантов к финансовым результатам“.

Сила влияния

Впрочем, найдется немало пессимистов, которые возьмутся утверждать, что нынешний контингент управленцев просто никудышный. Отсюда и повышенный спрос на консалтинг — научите, мол, убогих.

Однако структура роста консалтинга говорит о том, что не все так плохо. Спрос постепенно смещается в сторону более сложных видов работ.

Так, наибольшую долю в общем объеме рынка консультационных услуг занимает сектор информационных технологий (ИТ) — 37,6% (см. график 3). Причем наибольшим спросом среди предприятий сейчас пользуется управленческий консалтинг в области ИТ. Спрос на него по сравнению с первой половиной прошлого года увеличился на 159%.

Сложившуюся ситуацию на рынке в этой области охарактеризовал директор по маркетингу и сбыту компании BearingPoint Максим Камбулов: “Многие предприятия сегодня уже имеют своих специалистов, частично выполняющих функции консультантов, но все равно стараются привлекать внешних консультантов на наиболее сложные участки. Если раньше акцент делался на технической экспертизе, то есть консультант должен был в принципе обладать определенными техническими навыками, а методологическая постановка осуществлялась клиентом, то сейчас консультантам отдают и постановочную часть“.

С г-ном Камбуловым согласен и председатель совета директоров корпорации “Галактика“ Дмитрий Черных: “Многие предприятия пытаются выбирать, разрабатывать, устанавливать и развивать информационные системы самостоятельно, но у этого подхода есть существенный минус. Специалистам ИТ-службы трудно организовать бизнес-процессы оптимальным образом, а не так, как хочется менеджерам тех или иных функциональных подразделений. Необходимы ’взгляд сверху’ и соответствующий бизнес-опыт, знание управленческих проблем и на аналогичных предприятиях, и в данной отрасли, которые пока есть только у консультантов-профессионалов“.

Кроме того, ряд крупных предприятий переходит к внедрению сложных многофункциональных информационных систем. И пока в этой области наибольший опыт есть только у иностранных компаний. Так, клиентами компании BearingPoint являются такие крупные структуры, как “ЛУКойл“, “ЛУКойл Пермнефторгсинтез“ (ПНОС), “Эфес“, Hurricane, Metro Cash & Carry, и всем им требуются полномасштабные решения.

Помимо комплексной автоматизированной системы SAP R/3 компания BearingPoint внедрила на предприятиях “Эфеса“ многоуровневую процедуру авторизации закупок с контролем суммы заказа, что способствовало улучшению внутреннего контроля. Было также реализовано основное требование — получение финансовой отчетности в четырех стандартах бухгалтерского учета. Одновременно процесс производства отображен в системе в полной мере, с возможностью детального анализа себестоимости продукции в различных валютах. В результате внедрения системы компания подготовила свои внутренние процессы к дальнейшему развитию бизнеса.

Впрочем, помимо роста заказов со стороны предприятий на управленческие услуги в сфере ИТ значительно активизировался спрос и на консалтинг в области организации производства товаров и услуг. По сравнению с первой половиной прошлого года выручка консалтинговых компаний, специализирующихся в этом направлении , увеличилась на 89,4%. Чего, например, не скажешь об аналогичных прошлогодних темпах роста этого сектора — 18,8%.

По мнению директора департамента консультирования компании BKG Анастасии Варечкиной, “динамичность этого сектора обусловлена тем, что основное внимание предприятий сейчас переключается на поиск и устранение управленческих ошибок и осуществление постоянного контроля над общей эффективностью деятельности. На российском рынке до сих пор присутствуют негативные тенденции, такие как динамика цен на энергоносители и перевозки и все еще не до конца оформившаяся система кредитования бизнеса, которые приходится воспринимать как данность. Отсюда и спрос на управленческие методики по оптимизации внутренних процессов“.

Интуиция вместо лицензии

Консалтинг как магнит притягивает не только предприятия, в нем нуждающиеся, но и множество желающих попробовать свои силы в новом развивающемся бизнесе. Пока в России, впрочем, как и на Западе, не существует никаких барьеров для входа на консалтинговый рынок. Однако именно легкое вхождение в профессию консультанта может нести в себе угрозу как для самого бизнеса, так и для экономики страны в целом. Предприятия практически не застрахованы от непрофессионализма и некомпетентности консультантов. Особому риску подвергаются те заказчики, которым требуются отдельные виды управленческого консалт инга, такие как стратегический, финансовый, налоговый и другие.

Дмитрий Садков, директор департамента управленческого консалтинга компании IBS:

— Проблема защиты от финансовых рисков в консалтинговых проектах решается достаточно просто — договором, в котором четко прописано, что должен сделать консультант и какой должен быть конечный продукт. Если компания не получила надлежащего результата, она может мотивировано оспорить качество работ и вправе не заплатить на основании законодательства, которое г ораз до в большей степени сегодня на стороне покупателя услуги, нежели консультанта. Это формальная сторона вопроса. Но есть гораздо более надежный способ защиты от риска непрофессионализма. При всей громадности нашей страны российское бизнес-сообщество достаточно замкнутое. И все знают, кто, что и у кого делал и каков был результат. Неудача консультанта становится, как правило, всем известной, и для него это хуже, нежели любые штрафные санкции. Лицензирование этих проблем решить не может. В отличие от аудита (который лицензируется в обязательном порядке) заключение консультантов не является официальным документом и не может использоваться с юридической точки зрения. Консалтинг — это совокупность советов и рекомендаций руководству компании, которое вправе использовать их или не использовать вообще. К тому же существуют различные подходы к решению одной и той же бизнес-задачи, стандартизировать которые абсолютно невозможно.

Алексей Шлыков, управляющий директор SAP в СНГ и Балтии:

— Консалтинг как вид деятельности имеет смысл разделить на два условных направления — “идейный“ и “прикладной“. Первый — это, как правило, проекты в области стратегического, финансового консалтинга, которые заканчиваются “выдачей на-гора“ идей управления. Второй — воплощение результатов “идейного“ консалтинга.

Вопрос ответственности в основном касается отряда консультантов-“идеологов“. Хотя, конечно, и “прикладники“ не должны полностью уходить от ответственности, ссылаясь на чужие “ошибки в чертежах и расчетах“.

На мой взгляд, прежде чем требовать от консультантов ответственности, а от регуляторов — лицензирования и ограничений, бизнес-сообщество должно потратить еще немало сил на выработку подходов, идей и механизмов, которые пока существуют в России во многом в виде бледных копий с западных аналогов. Имеются в виду адаптированные для России стандарты корпоративного управления.

Кроме того, важно изменить привычку некоторых наших предприятий закрывать от консультантов крупные куски своих корпоративных организмов или процессов в проектах “частичного улучшения“ деятельности компании.

Поэтому до тех пор, пока перечисленные факторы не появятся и не заработают, говорить о реальной ответственности консультантов-“идеологов“ очень сложно.

Павел Плахотный, вице-президент по развитию бизнеса компании “Сибинтек“:

— Ситуацию в бизнес-консалтинге в какой-то мере можно сравнить с медицинской практикой, где существует специализация по направлениям и происходит активное взаимодействие двух участников. Очень часто пациент недостаточно полно и внятно описывает симптоматику заболевания. В области консалтинга заказчик зачастую неточно или неполно формулирует условия и задачи. В таких случаях вероятность получения необходимого результата существенно сокращается. Для снижения такого риска необходимо научиться говорить на одном языке с консультантами, то есть уметь сформулировать задачу, определить количественные и качественные критерии, по которым будет оцениваться результат.

Кроме того, есть ряд приемов, например проведение мини-тендера с постановкой тестовых задач, привлечение независимых экспертов, передача управления проектом на аутсорсинг, позволяющих застраховаться от непрофессионализма консультанта на самом раннем этапе взаимодействия.

На Западе существует лицензирование отдельных направлений консалтинга (строительный консалтинг, консалтинг в авиастроении, медицине). Закономерны ограничения и на аудит. Лицензирование компаний, занимающихся отдельными видами бизнес-консалтинга, на мой взгляд, нецелесообразно. Лицензия будет выдаваться на имя компании, а в проекте работают конкретные специалисты. Консультанты и даже целые команды часто мигрируют из одной компании в другую. И вполне может случиться так, что есть брэнд компании-консультанта, есть лицензия, а старой опытной команды нет. На ее место пришли новые люди, не имеющие опыта.

Томас Штюмер, генеральный директор компании BearingPoint (бывшая KPMG Consulting):

— Западная практика решения подобных проблем заключается в минимизации рисков клиента. Достигается это путем привлечения опытного, зарекомендовавшего себя на рынке консультанта. В целом же риски — это очень важный вопрос, касающийся взаимодействия клиента и консультанта. И, как правило, деликатный, поскольку требует для каждого клиента индивидуального подхода, а он, в свою очередь, зависит от тех требований, которые выдвигает сам заказчик.

Поскольку решение поставленных задач зависит от опыта консультантов, которые будут работать над проектами, то можно порекомендовать (основываясь на западной практике) некоторые меры по минимизации рисков на этапе выбора консультанта и в процессе работы с ним.

Во-первых, необходимо четко сформулировать задачи, которые придется решать, и определить критерии оценки успешности их выполнения. Во-вторых, собрать информацию от других клиентов об имеющемся у консалтинговой компании опыте решения подобных задач. В-третьих, во время встречи с консультантами при детальном обсуждении проекта необходимо обсудить меры, предусматривающие финансовую ответственность исполнителя за качество выполненных работ. И наконец, назначить со своей стороны руководителя проекта, который будет осуществлять регулярный контроль за его ходом и качеством выполненных работ.

Валерия Полякова, партнер, директор департамента финансового и управленческого консультирования компании ФБК:

— Создание дополнительных барьеров для вхождения на рынок консалтинга, например в виде лицензирования консалтинговой деятельности, основанного на проверке знаний претендента, само по себе не приведет к росту профессионализма консультантов и повышению качества оказываемых услуг. Все дело в том, что для консультанта профессионализм — это не только высокий уровень уже имеющихся знаний, но и умение непрерывно учиться и использовать знания и опыт там, где они необходимы. Кроме того, это способность понять, а иногда и “почувствовать“ проблемы клиента и возможные способы их решения.

Возможно, поэтому в странах Запада отсутствует специальное регулирование и лицензирование деятельности консультантов. А с задачей оценки уровня знаний наиболее успешно справляются не специально созданные лицензирующие органы, а профессиональные ассоциации. Скорее всего, по этому пути пойдет и российский консалтинг.

Что касается ответственности за результаты своей работы, то консультант обязан ее нести всегда, независимо от введения ограничений. Более того, самое ценное, что у него есть, — это его доброе имя и доверие клиента. И то и другое очень сложно завоевать и очень просто потерять, и тогда наличие многочисленных разрешений, сертификатов и лицензий уже ничем не поможет.

Константин Гориславцев, генеральный директор АКГ “Гориславцев и Ко.“:

— Достаточно трудно классифицировать перечень консалтинговых услуг, так как в большинстве проектов решаются комплексные проблемы клиента с применением различных методик, а иногда и с разработкой новых подходов. Именно такие услуги наиболее востребованы клиентами, а не простые услуги согласно общепринятой условной классификации. Поэтому лицензирование может стать формальной помехой при оказании нестандартных услуг.

Да и вообще при выборе консультанта опираться только на факт лицензирования не стоит. Нет сомнения, что в наших условиях лицензию получат все участники рынка. Поско льку консалтинг не затрагивает вопросы здоровья граждан, общественной безопасности, его лицензирование нецелесообразно.

Впрочем, не стоит также акцентировать внимание только на непрофессионализме и некомпетентности консультантов. Это лишь одна сторона медали. Другая — непрофессионализм и некомпетентность руководителей, их приглашающих и оплачивающих их “труд“.

Если обратиться к западному опыту, то, например, в США существует “консалтинг по подбору консультантов». Такие консультанты объясняют заказчику, что ему нужно, формулируют проблему и для ее решения подбирают необходимую консалтинговую компанию. Однако развитие отечественного рынка консалтинга пока еще не достигло подобного уровня.

Рейтинговые таблицы:

Таблица 1. Услуги в области стратегического планирования и организационного развития
Таблица 2. Услуги в files/области финансового управления
Таблица 3. Налоговый консалтинг
Таблица 4. Консалтинг в области управления персоналом и его подбора
Таблица 5. Консалтинг в области организации производства товаров и услуг
Таблица 6. Консалтинг в области маркетинга и отношений с общественностью
Таблица 7. Информационные технологии — управленческий консалтинг
Таблица 8. Информационные технологии — разработка и системная интеграция
Таблица 9. Юридический консалтинг в области хозяйственного права
Таблица 10. Оценочная деятельность

Крупнейшие консалтинговые группы России по итогам первого полугодия 2003 года