Аудит и консалтинг Развитие бизнес-систем
 |  Понедельник, 26 июня
Пресс-центр
Пресс-релизы
РБС в прессе
Публикации сотрудников
Рейтинги
 

Использование модели проектирования организационных изменений "Калейдоскоп" для оценки готовности к стратегическим преобразованиям (на примере российского железнодорожного транспорта)

 
Источник: Проблемы теории и практики управления №5 - октябрь 2004
Автор: Куликов А.П. - консультант отдела организации управления департамента консалтинга ЗАО "АКГ "РБС"
Версия для печати

Использование модели проектирования организационных изменений “Калейдоскоп“ для оценки готовности к стратегическим преобразованиям (на примере российского железнодорожного транспорта)

1. Модель проектирования стратегических изменений “Калейдоскоп“

В теории менеджмента разработано много инструментов для формирования и реализации стратегии. В российской практике в основном применяются те из них, которые стали классикой (например, SWOT-анализ, матрица BCG и т.п.). Однако наука не стоит на месте, множество новых разработанных моделей стратегических изменений богато и разнообразно. Имеет смысл кратко познакомиться с одной из них, которая начинает постепенно завоевывать доверие у российских менеджеров, — моделью “Калейдоскоп“.

Управление организационными изменениями представляет собой один из важнейших этапов в процессе планирования и реализации стратегии. Для объяснения модели “Калейдоскоп“ рассмотрим более подробно основные подходы к проектированию стратегических изменений.

1. Стереотипно-шаблонный подход.

Указанный подход состоит из двух основных этапов:

  • Этап 1. Сначала решается вопрос, в чем должны заключаться стратегические изменения. Менеджеры анализируют существующую ситуацию, определяют будущее состояние организации и затем дают задание агенту изменений спроектировать оптимальные изменения.
  • Этап 2. Агент изменений разрабатывает процесс организационных преобразований, производя поиск решения аналогичной задачи в прошлом. Потом выбирает подходящий тип стратегических изменений из числа стереотипных шаблонов, несколько модифицируя его под особенности своей организации.

Указанный подход, несмотря на то, что не требует создания принципиально нового процесса изменений и обеспечивает в определенной степени проработанность вопросов преобразования организации в силу частого практического применения шаблонных решений, ограничен в применении наличием нужных шаблонов и зачастую не отражает всю полноту создавшейся ситуации.

С этой точки зрения гораздо привлекательнее

2. Контекстуально-сенситивный подход.

В этом подходе агент изменений через изучение всех особенностей контекста и специальные технологии находит решение требуемой проблемы. Это можно отобразить с помощью четырехэтапной модели:

  • Этап 1. Аналогичен этапу 1 в предыдущем подходе.
  • Этап 2. Агент изменений анализирует контекст организационных изменений в сложившийся ситуации. Уникальность контекста организационных изменений в каждом отдельном случае является причиной, по которой не существует глобального универсального метода осуществления стратегических изменений.
  • Этап 3. Агент изменений оценивает контекстуальные характеристики в данной ситуации: они могут быть неравноценными — одни более важными, чем другие.
  • Этап 4. Агент изменений определяет оптимальный набор проектных факторов изменений. В результате формируется процесс изменений, максимально учитывающий особенности организации и не основанный на каких-то типовых решениях.

При этом целесообразно использовать специальную модель организационных изменений “Калейдоскоп“ (рис. 1), .

Применять модель “Калейдоскоп“ для создания плана изменений предложили В. Хоуп-Хейли и Дж. Балоган (см. [2]). Модель содержит внешнее кольцо стратегического контекста (найденные разрабатывающими стратегию менеджерами факты, которые определяют, почему и где необходимы преобразования — этап 1), среднее кольцо, в котором выделены характеристики контекста организационных изменений — как внутренние (культура, компетенции и текущая ситуация), так и выбранные из стратегического контекста (этапы 2 и 3), и внутреннее кольцо, которое содержит меню выбора основных проектных факторов изменений (некое ранжирование опций, необходимое для оптимального способа действий — этап 4).

Рис. 1. Модель “Калейдоскоп“

Применение модели “Калейдоскоп“ на этапах 2–4 позволяет пройти их более эффективно. Более подробно о подходах к разработке организационных преобразований, о модели “Калейдоскоп“ и ее использовании для проектирования стратегических изменений — в [3].

Однако, как будет показано ниже, данный инструмент можно использовать не только для формирования программы организационных изменений. В настоящей статье модель “Калейдоскоп“ была применена для оценки осуществимости запланированных преобразований. Это является еще одной сферой использования этого инструмента, что свидетельствует о большом научно-прикладном потенциале модели “Калейдоскоп“ в практике ее применения менеджерами и консультантами в области управления организационными изменениями.

2. Структурная реформа железнодорожного транспорта России как стратегическое преобразование.

Организационные изменения определяются стратегией через цели, а цели задаются не только из внутренних предпосылок, но и могут быть продиктованы внешней средой. Поэтому одна из множества исследовательских задач в этой области может быть поставлена следующим образом: каким образом можно оценить готовность организации к проведению стратегических преобразований, когда превалирующим фактором изменений на определенном этапе ее развития являются требования и ограничения из внешней среды? .

В частности, интересно исследование аспектов структурной реформы и создания ОАО “Российские железные дороги“ (ОАО “РЖД“) в условиях разделения функций государственного регулирования и хозяйственной деятельности в сфере железнодорожного транспорта.

Как известно, постановлением Правительства РФ “О программе структурной реформы на железнодорожном транспорте“ № 384 от 18.05.2001г. предусмотрено разделение железнодорожной отрасли на две организации — орган исполнительной власти на железнодорожном транспорте (за которым будут закреплены функции государственного регулирования в этой сфере экономики) и единый хозяйствующий субъект (ОАО “РЖД“).

Созданием ОАО “РЖД“ 18.09.2003г. завершен первый этап структурной реформы. Реформирование велось по многим направлениям, в том числе в части построения ОАО “РЖД“ . Создание компании такого класса, как ОАО “РЖД“, является серьезным и специфичным вопросом, так как:

  • Российский железнодорожный комплекс — уникальная система организаций, не имеющая аналогов в мире по управленческим, географическим, законодательным, экономическим и социальным характеристикам;
  • С учетом не конца доработанной и оформленной стратегии ОАО “РЖД“ в настоящий момент, программа структурной реформы является превалирующим (почти единственным) фактором внешней среды, которая непосредственно влияет на будущую структуру и процессы функционирования компании. Можно считать, что воздействие внешней среды осуществляется через программу реформирования;
  • Все предприятия, учреждения и прочие организации железнодорожной отрасли, подлежащие передаче в состав имущественного комплекса ОАО “РЖД“, включаются в состав единого хозяйствующего субъекта, вследствие чего стоит задача создать структуру и механизмы взаимодействия не отдельной компании, а системы организаций в рамках одного юридического лица;

В связи с этим, любопытно провести анализ готовности железнодорожного комплекса к проведению стратегических изменений, представленных в программе структурной реформы железнодорожного транспорта, а также разработать рекомендации по реализации общей модели реформирования российских железных дорог.

3. Анализ готовности железнодорожной отрасли к глобальным изменениям

Реформирование железнодорожной отрасли относится, безусловно, к классу стратегических изменений. В данном направлении рассматривается воздействие внешней среды в виде программы структурной реформы железнодорожного транспорта, им еющей долгосрочный характер (до 2010 года), на систему организаций железнодорожного комплекса.

Следует отметить, что в разных странах имеется достаточно опыта по формированию структур железнодорожных компаний (и организаций вообще). Однако, в силу специфики железных дорог России (роль железных дорог в национальной транспортной системе, географические особенности, масштаб и расположение сети — см. [4]) ни одна из зарубежных моделей не может быть полностью принята для применения в России, указанные модели и методы целесообразно использовать ограниченно, необходимо создание специфичной, эксклюзивной системы управления ОАО “РЖД“.

Данное исследование носит в большей мере демонстрационный характер (апробация инструмента проектирования организационных изменений в новой области его применения), вследствие чего важна не сама агрегированная оценка готовности к изменениям, а использование модели “Калейдоскоп“ для ее формирования.

Итак, проанализируем готовность федерального железнодорожного комплекса России к структурной реформе. Для этого исследуем шесть проектных факторов изменений (путь изменений, стартовая позиция, стиль изменений, цель изменений, роли в изменениях, механизмы и рычаги) с восьми точек зрения (время, масштаб изменений, степень сохранения активов, степень однородности персонала, потенциал, платежеспособность, готовность к изменениям, власть и влияние). В результате у нас получится 48 комбинаций сравнения.

В целях обеспечения гибкости анализа можно оценить каждое сравнение по пятибалльной шкале (аналог шкалы Лайкерта в теории маркетинговых исследований):

(-2, -1, 0, +1, +2).

Отрицательная оценка означает негативное влияние на готовность к преобразованиям, положительная — наоборот, позитивное, а ноль — соответственно, нейтральное влияние.

В итоге мы сможем изучить:

  • агрегированную оценку готовности федерального железнодорожного транспорта к структурной реформе;
  • влияние проектных факторов изменений и характеристик контекста изменений;
  • рекомендации для наилучшего и наиболее безболезненного способа проведения структурной реформы российского железнодорожного транспорта в части построения организационно-функциональной структуры единого хозяйствующего субъекта.

Для построения агрегированной оценки веса комбинаций сравнений задавать не будем. Если значимость характеристики контекста изменения для данного фактора изменений невысока, то мы будем полагать возможный диапазон изменений не (2; +2), а (-1; +1) и оценивать уже исходя из этого промежутка. Кроме того, не будем забывать про предварительный характер исследования — впоследствии возможна разработка механизма расчета агрегированной оценки на основе, например, весов характеристик контекста (или проектных факторов) организационных изменений, дерева решений или функционала с 48 переменными, но для данного примера вполне годится метод сужения диапазона изменения оценки.

Автор статьи принимал непосредственное участие в работе по созданию организационно-функциональной структуры ОАО “РЖД“ как специалист проекта “Формирование организационно-функциональной структуры ОАО “РЖД“, в силу чего приведенные ниже оценки представляют собой экспертный взгляд. Вследствие этого они являются в определенной степени субъективными. Но, так как данный прием используется для демонстрации нового применения модели стратегических изменений, их субъективизм по большому счету не так принципиален.

Рассмотрим проектные факторы изменений по порядку .

3.1. Путь изменений.

А) Время +1. В таком деле, как реформирование государственной структуры, охватывающей целую жизненно важную отрасль экономики, требуется достаточно времени для реализации изменений, их анализа и корректирующего воздействия. Поэтому срок реформирования в 10 лет является достаточным для рационального воплощения изменений.

Б) Масштаб изменений -1. Реализация структурной реформы должна быть точно выверена, так как на карту поставлено функционирование всей страны. Одно дело — проводить изменение какой-либо (пусть даже и крупной) компании, другое — в рамках целой отрасли. Последствия неправильной реализации будет очень трудно, а иногда и невозможно исправить.

В) Степень сохранения активов +1. В программе структурной реформы акцент в части имущественного комплекса сделан на оптимальное управление и распоряжение активами отрасли. Неэффективные активы будут устранены, а имеющие потенциал — целенаправленно развиваться. На втором этапе реформы планируется управлять активами через систему дочерних акционерных обществ.

Г) Степень разнообразия персонала 0. Данный фактор будет нейтральным, так как, с одной стороны, однородность железнодорожников будет способствующим свойством для реализации планов и их доведения до логического конца, с другой стороны, в такой среде трудно проводить кардинальные изменения.

Д) Способность, потенциал -1. Государственная принадлежность федерального железнодорожного комплекса (и присущая ей инертность) наверняка скажется при осуществлении структурной реформы.

Е) Платежеспособность +2. Железные дороги является основным, а иногда и единственным средством передвижения в Российской Федерации. Их монопольное положение позволяет получать громадные финансовые поступления. Кроме того, существуют дотации из бюджета. В целом железнодорожный комплекс обладает значительными финансовыми ресурсами.

Ж) Готовность к изменениям -1. В настоящий момент железнодорожный транспорт представляет собой один из островков жизни с относительной стабильностью. Его работники имеют достойные зарплаты на общероссийском фоне. Поэтому можно ожидать сопротивления некоторых групп работников железнодорожного транспорта в части принципиальных изменений, без которых реформа немыслима.

З) Власть и влияние 0. Программа структурной реформы утверждена Правительством. Поэтому власть и влияние руководства на местах являются вторичными. Т.е. программа должна быть выполнена, даже если будет другое руководство, или не будет, или если оно будет недееспособным.

3.2. Стартовая позиция.

А) Время +1. Время начала структурной реформы стоит признать удачным, так как сейчас в России наблюдается относительная стабильность экономической, политической и социальной ситуации. Это является благоприятным фоном для проведения преобразований.

Б) Масштаб изменений -1. Слабым моментом является то, что требовалось начинать преобразование всего железнодорожного транспорта одновременно. Это рискованно и требует ответственного внимания к процессу преобразований в ходе реформирования.

В) Степень сохранения активов -2. МПС России имело некоторые трудности с определением имущественного комплекса, который подлежит передаче в уставной капитал ОАО “РЖД“. Например, наличие серьезной кредиторской задолженности, необходимость объектов социальной сферы для компании и т.п.

Г) Степень разнообразия персонала 0. Степень разнообразия персонала практически не оказывает влияния на успешность изменений в части стартовой позиции.

Д) Способность, потенциал +1. Железнодорожная отрасль обладает хорошим потенциалом для повышения управляемости и эффективности функционирования железнодорожного транспорта. При правильной постановке дела ОАО “РЖД“ способно стать флагманом российской экономики.

Е) Платежеспособность +2. В начале структурной реформы объекты железнодорожного транспорта не испытывали трудностей с денежными средствами.

Ж) Готовность к изменениям -2. В силу наличия определенных материальных и нематериальных благ для железнодорожников существует риск их потери. Ко всему прочему, практическое исполнение программы структурной реформы (детали, частные вопросы и т.д.) формализовано не до конца, что иногда вызывает у сотрудников страх и отторжение нововведений.

З) Власть и влияние +1. Чтобы запустить процесс реформирования, была необходима сильная власть в Министерстве и влияние на работников железнодорожного транспорта. Без этого не начались бы сами изменения. Руководство МПС (теперь уже и ОАО “РЖД“) явля ется приверженцами структурной реформы, — не случайно, что им удалось запустить маховик преобразований.

3.3. Стиль изменений.

А) Время +1. Десять лет — достаточный период времени для того, чтобы попробовать разные стили изменений и выбрать оптимальный. Продолжительность структурной реформы позволяет гибко управлять изменениями.

Б) Масштаб изменений -1. Размеры отрасли так велики, что потребуется много усилий для синхронизации стилей изменений на местах.

В) Степень сохранения активов 0. Данный момент практически не влияет на стиль изменений.

Г) Степень разнообразия персонала +1. Однородность контингента в железнодорожной отрасли является благоприятным обстоятельством в плане выдержки корпоративного стиля изменений. В то же время, однородность персонала накладывает определенные ограничения на маневры по стилям изменений.

Д) Способность, потенциал 0. МПС (и ОАО “РЖД“) наверняка потребуется внешняя помощь в части разработки, внедрения и корректировки стиля изменений.

Е) Платежеспособность +1. Объектами железнодорожного транспорта могут быть выделены средства для разработки, внедрения и корректировки стилей изменения. Этих средств потребуется не так много по сравнению с обеспечением самих изменений.

Ж) Готовность к изменениям -2. Стиль изменений, как таковой, еще не разработан. Это в определенной степени снижает готовность железнодорожной отрасли к преобразованиям.

З) Власть и влияние +2. Объекты федерального железнодорожного транспорта являются по сути полувоенными организациями, поэтому производственная дисциплина и обязательность могут значительно способствовать внедрению стиля изменений.

3.4. Цель изменений.

А) Время 0. Цели структурной реформы достаточно серьезны, и достичь их в 2010 году будет не так просто. С другой стороны, для качественного и взвешенного управления и достижения поставленных целей есть время.

Б) Масштаб изменений -1. Коренная перестройка всего железнодорожного транспорта для достижения глобальных целей — достаточно трудная задача. Поэтому в данном случае масштаб изменений скорее негативный фактор, чем позитивный.

В) Степень сохранения активов +2. Сохранение активов и эффективное управление ими непосредственно связано с целями изменений. Можно сказать, что это является в некоторой степени необходимым условием достижения целей изменений.

Г) Степень разнообразия персонала 0. Что касается влияния структуры персонала на цели изменений, то, скорее всего, оно нейтрально. Есть основания полагать, что однородность контингента работников железнодорожной отрасли может отразиться как положительно, так и отрицательно на процесс достижения целей.

Д) Способность, потенциал +1. У железнодорожной отрасли имеется хорошая возможность достичь поставленных целей. При правильном управлении изменениями есть предпосылки для раскрытия значительного потенциала развития железнодорожной отрасли в новое качество.

Е) Платежеспособность +1. По данной позиции нет опасений, что заявленные цели не будут достигнуты из-за нехватки денежных средств и прочих ресурсов.

Ж) Готовность к изменениям +1. Потребность в качественных преобразованиях железнодорожного транспорта России назрела давно. Поставленные цели — осознанная необходимость для поддержания эффективности железных дорог в ближайшем будущем. Для выживания и надежного функционирования в начале XXI века железнодорожный транспорт должен модифицироваться в соответствии с отраженными в программе структурной реформы целями.

З) Власть и влияние +1. Крепкая власть высшего руководства отрасли, безусловно, является хорошим подспорьем в деле достижения целей преобразований.

3.5. Роли в изменениях.

А) Время +1. Наличие достаточного времени — основа для воспитания и выделения из контингента российского железнодорожного комплекса людей, способных стать лидерами нового поколения, ориентированных на ведение дел в стиле рыночной экономики. Безусловно, время в данном случае является способствующим моментом.

Б) Масштаб изменений +2. В системе железнодорожного транспорта трудится больше полутора миллиона человек. Это дает основание рассчитывать, что в таком огромном количестве сотрудников можно найти или подготовить менеджеров, которые возьмут на себя ключевые функции проведения структурных преобразований на местах. Если не учитывать другие аспекты, то сам по себе масштаб в данном контексте является важным ресурсом для реформы.

В) Степень сохранения активов 0. Министерство путей сообщения имеет определенный опыт в сфере создания, управления, реорганизации, расширения и ликвидации предприятий, но в целом этот фактор можно считать нейтральным.

Г) Степень разнообразия персонала -1. Склонность к однородности персонала в любой организации не способствует к продуцированию лидеров, которые могли бы взять на себя работы по созданию команды, обеспечению процесса изменений, генерации новых идей и инноваций для структурной реформы. Вследствие этого, данный фактор можно признать негативным.

Д) Способность, потенциал 0. В среднем уровень руководящих работников как менеджеров достаточно высокий. Однако, данные руководители работали преимущественно в системе государственного управления уже достаточное количество времени, и они привыкли работать в этой системе. Как следствие, материал для рождения агентов изменений есть, но его менталитет труден для переориентации.

Е) Платежеспособность +1. Возможность премирования сотрудников в широком диапазоне является определенно хорошей предпосылкой качественного проведения изменений. Людей, которые имеют зачатки лидеров, но по каким-либо причинам не стремятся стать ими, можно попробовать “активировать“ с помощью системы поощрений за проявленную инициативу и усердие в сфере реализации преобразований.

Ж) Готовность к изменениям 0. Вероятно, пройдет достаточно времени, прежде чем у руководителей и работников ОАО “РЖД“ среднего и нижнего уровней управления появится персональная направленность на оптимальное воплощение поставленных задач структурной реформы, поэтому в целом влияние этого фактора можно оценить как нулевое.

З) Власть и влияние +1. В системе высшего руководства имеется Штаб реформирования, который обладает всей необходимой властью и оказывает влияние на процессы преобразования. Несомненно, наличие у сотрудников Штаба таких полномочий повышает их авторитет и статус как агентов изменений. Учитывая, что в Штаб реформирования входят преимущественно руководители высшего звена управления, им будет под силу взять на себя функции организации и координации реформирования.

3.6. Рычаги и механизмы.

А) Время -1. В данном случае время является несколько расхолаживающим фактором. Как известно, нет ничего постоянней, чем временные структуры. Вполне возможно, что через несколько лет к Штабу реформирования и другим временным подразделениям, решающим задачи структурной реформы, будут относиться как к обычным штатным подразделениям, что снизит эффективность их работы. Изменение названий и смена вывески — краткосрочные меры, не меняющие кардинально ситуацию.

Б) Масштаб изменений -1. Проведение изменений практически во всем федеральном железнодорожном комплексе потребует тщательной координации и синхронизации процесса преобразований. В отрасли существует опыт по такой организации программ мероприятий, однако, всегда существует люфт и погрешности исполнения, вследствие чего будет невозможно добиться полной синхронности и оптимальной координации действий. Поэтому, с этой точки зрения, масштаб изменений будет иметь негативный оттенок.

В) Степень сохранения активов 0. Разработка механизмов в этой сфере запланирована на первых шагах реформы, они должны быть готовы к моменту начала фактической работы ОАО “РЖД“. Кроме того, богатая отечественная и зарубежная практика управления активами имеет достаточно инструментов, которые могут оказаться пригодными для железнодорожного транспорта.

Г) Степень разнообразия персонала +2. Схожесть кадрового состава в российском железнодорожном комплексе является благоприятным аспектом в части эффективности рычагов и меха низмов и зменений.

Д) Способность, потенциал 0. В данном контексте этот показатель будет, скорее всего, нейтральным из-за слабого, неявного и неоднозначного взаимовлияния между потенциалом и механизмами изменений в данном случае.

Е) Платежеспособность 0. Одна из главных выгод от прекрасной платежеспособности — возможность нанять внешних фасилитаторов (помощников) для разработки дополнительных механизмов и рычагов управления преобразованиями. С другой стороны, отсутствие проблем в финансовых ресурсах порождает вредную практику все решать “через деньги“, что ведет к нежеланию и отсутствию потребности искать другие (быть может, более эффективные) инструменты воздействия на процесс преобразований.

Ж) Готовность к изменениям +2. Можно не сомневаться, что в арсенале высшего руководства МПС России имеются хорошие наработки в части оказания воздействия на железнодорожную отрасль. Некоторые из них могут применяться только на первом этапе (дисциплина госслужбы), другие будут универсальными на любом этапе реформирования (административные меры и т.п.).

З) Власть и влияние +1. Производственная и исполнительская дисциплина в МПС на высоком уровне. Но в то же время не все проблемы реформирования можно решить, основываясь только на приказах и распоряжениях.

Для проведения анализа влияния факторов и характеристик контекста организационных изменений результаты представим в виде таблицы оценок осуществимости организационных изменений (табл. 1).

Таким образом, в сумме получилось +15. Не забывая о некоторой субъективности оценки, это позволяет сделать вывод о том, что в целом готовность железнодорожной отрасли к структурной реформе позитивна (границей “раздела“ готовности является ноль).

4. Факторный анализ.

Рис. 2. Влияние проектных факторов изменений на осуществимость структурной реформы железнодорожной отрасли.

В результате анализа влияния проектных факторов видно (рис. 2), что превалирующим благоприятным фактором является цель изменений. Самым слабым фактором является стартовая позиция . Следует также заметить, что среди факторов изменений по итогам оценивания по характеристикам контекста организационных изменений нет ни одного отрицательного. Это может свидетельствовать в целом о благоприятной конъюнктуре структурной реформы.

Анализируя данные по другому измерению (характеристики контекста организационных изменений), получаем более разнообразную картину (рис. 3). Здесь присутствуют как благоприятные характеристики (например, время), так и отрицательные (например, готовность к изменениям). Наиболее позитивным является платежеспособность (+7), а негативным — масштаб изменений (-3).

О чем может говорить такой расклад? Скорее всего о том, что в целом контекст преобразований не монолитен, не однозначен, и в нем встречаются негативные моменты, но фактура структурной реформы, несмотря на это, представляет собой взвешенную программу организационных изменений. Понятно, что структурная реформа разрабатывалась специально с учетом всех плюсов и минусов такой системы организаций, как федеральный железнодорожный транспорт России. Поэтому, вероятно, не случайно, что ее программа оказалась близка к оптимальной.

Рис. 3. Влияние характеристик контекста изменений на осуществимость структурной реформы железнодорожной отрасли.

5. Анализ гибкости проводимых изменений.

Перейдем к анализу гибкости — т.е. поиску возможных корректировок в реализации преобразований при заданных неизменяемых условиях Программы структурной реформы.

Все факторы изменений можно условно разбить на 3 группы — фиксированные (которые заданы экзогенно и их нельзя изменять), малой гибкости (которые можно регулировать в небольших пределах) и большой гибкости (которые можно корректировать в большом диапазоне). Что касается нашей ситуации, то их можно разбить следующим образом (фиксированность обозначена в табл. 1):

  • Фиксированные факторы изменений (fix) заданы Постановлением РФ в виде Программы структурной реформы железнодорожного транспорта. К ним можно отнести цели изменений и стартовую позицию. Возможность исправления или отказа руководства от исполнения Постановления № 384 маловероятна, мы ее не рассматриваем, поэтому указанные факторы являются жесткими ограничениями, наложенными на организационные изменения железнодорожного комплекса.
  • Факторы изменений малой гибкости (narrow) — такие аспекты, которые в целом прописаны в Постановлении о структурной реформе, но при этом существует относительная свобода в их реализации, или же они являются неотъемлемой и трудноизменяемой частью функционирования железнодорожного комплекса как системы организаций. К таким факторам можно отнести путь изменений и рычаги и механизмы. Менеджеры, управляющие изменениями, могут варьировать проектными факторами малой гибкости, но в заданном объеме и при условии, что поставленные задачи будут в итоге решены.
  • Факторы изменений широкой гибкости (wide) — такие факторы, на которые не наложены какие-либо формальные обязательства, или они являются относительно легко изменяемой частью организации. К ним можно отнести стиль изменений и роли в изменениях. Данные факторы изменений являются прерогативой проводящих преобразования руководителей, и они вольны распоряжаться ими по своему усмотрению.

В итоге у нас получается не свободно вращающийся калейдоскоп, а, образно выражаясь, зафиксированное двумя “гвоздями“ внутреннее кольцо — меню проектных факторов изменений, а также несколько потерявшее из-за этого свою подвижность кольцо характеристик контекста организационных изменений. Т.е. еще возможно подбирать разные способы реализации изменений, но уже в некоторой степени подвижность такого подбора ограничена двумя фиксаторами .

После того, как проанализирована готовность федерального железнодорожного транспорта России к структурной реформе, становится возможным выработка рекомендаций касательно реформирования федерального железнодорожного транспорта.

6. Рекомендации

Итак, можно управлять четырьмя факторами изменений (в разных диапазонах) и посредством этого варьировать и настраивать комплекс проводимых преобразований с целью оптимального проведения реформирования. Следовательно, можно сформировать рекомендации касательно проведения структурной реформы по проектным факторам изменений.

6.1. Путь изменений

Среди возможных путей изменений числятся эволюция, революция, адаптация и реконструкция (см. [3]). Реконструкция или революция как быстрые радикальные обновления в нашем случае опасны из-за масштаба действий. Не имеет смысла торопиться, когда в запасе есть время. Поэтому в качестве пути изменений целесообразно выбрать эволюцию или адаптацию. В условиях относительно большого промежутка времени проведения структурной реформы можно попробовать как полномасштабное преобразование всех частей железнодорожного комплекса (эволюция), так и изменение одной части за другой (адаптация). Автор полагает возможным порекомендовать общую концепцию эволюцию с элементами адаптации.

Что делать: выбрать эволюционный путь с элементами адаптации.

Как делать: продолжить полномасштабное преобразование отрасли, продвигаться шагами, поэтапно, обратить внимание на наличие и поиск возможных трудностей при реализации структурной реформы, в особенности в части построения организационно-функциональной структуры. При обнаружении таких слабых мест сконцентрироваться на них более основательно и для их исправления использовать механизмы адаптации ОАО “РЖД“ к новым условиям хозяйствования.

6.2. Рычаги и механизмы изменений

Для эволюционного преобразования нет особой нужды в дополнительных рычагах и механизмах, Штаб реформирования в его нынешнем качестве достаточен для координации и контроля процесса реформирования. Совсем другое дело, когда в перспективе могут возникнуть сложности, требующие адаптации создаваемой структуры к рыночны м реалиям, — здесь целесообразно использовать рычаги, ориентированные на организационные коммуникации.

Что делать: активно применять комитеты и временные проектные группы для решения трудностей, возникающих в ходе преобразований ОАО “РЖД“.

Как делать: вовремя обнаруживать проблемы адаптации ОАО “РЖД“ и для их решения создавать комитеты в целях принятия управленческих решений и временные проектные группы для проработки неясных моментов (они должны подготавливать варианты управленческих решений и проводить их анализ для комитетов). Целесообразно осуществлять мониторинг в таких аспектах организации, как оптимизация оргструктуры ОАО “РЖД“, эффективность систем планирования, реализации, контроля и корректировки мероприятий, изменения организационной культуры, а также распределение ответственности, прав и полномочий. Для эффективности деятельности предложенных механизмов изменения срок действия комитетов и временных проектных групп можно ограничить по продолжительности 3–6 месяцами.

6.3. Стиль изменений

Рис. 4. Модель Херси-Бланшара

Для выработки рекомендаций по данному фактору можно прибегнуть к ситуационной теории жизненного цикла Херси-Бланшара (рис. 6). Из имеющихся теорий о стиле руководства она лучше подходит к специфике настоящего исследования — во-первых, нас интересует процесс изменений во всей его продолжительности, а не только определенная ситуация; во-вторых, определяющее отличие теории жизненного цикла от других “процессных“ моделей в том, что она описывает стиль именно руководства, а не принятия решений и не рекомендации принятия решений. Указанная модель в достаточной для демонстрационных исследований степени корректно отражает процесс структурной реформы железнодорожного транспорта.

Согласно теории Херси-Бланшара, стили руководства (в нашем случае преобразованиями) должны меняться по мере увеличения зрелости исполнителей в части поставленной задачи.

Что делать: выбирать стиль руководства реформированием соответственно зрелости персонала ОАО “РЖД“.

Как делать: до создания ОАО “РЖД“, т.е. когда зрелость персонала находится на низком уровне (не так много тех, кто представляет себе, какие изменения проводить и каким образом — зрелость М1) целесообразно использовать стиль, ориентированный на задачу и слабо ориентированный на отношения (стиль S1). После того, как начнется функционирование ОАО “РЖД“ (второй этап структурной реформы) и оно приступит к разделению на ядро и дочерние бизнесы, зрелость персонала, который будет готов принимать участие в преобразованиях, повысится, но при этом наверняка останутся белые пятна в понимании этих преобразований (зрелость М2). Это будет удобно для перехода к стилю изменений, ориентированного как на задачу, так и на человеческие отношения (стиль S2). По мере стабилизации и адаптации структуры ОАО “РЖД“ (третий этап структурной реформы) зрелость исполнителей повысится (зрелость М3), и можно будет взять за основу стиль управления изменениями S3, который в большей степени ориентирован на человеческие отношения, чем на задачу. Ближе к завершению реформирования персонал будет готов и хотеть, и мочь взять ответственность за преобразования на себя (зрелость М4). В такой ситуации можно будет применить стиль S4, с низкой степенью ориентированности как на отношения, так и на задачу.

6.4. Роли в изменениях

В системе управления отрасли существуют достаточно много уровней управления. Успех нововведений будет зависеть от того, насколько сбалансировано удастся распределить задачу проведения реформ по уровням управления и подразделениям, а также отслеживать группировки внедрения, поддержки и несопротивления изменениям.

Что делать: распределить по уровням управления и подразделениям функций проведения структурной реформы.

Как делать: Очевидно, что Министр путей сообщения и Президент ОАО “РЖД“ должны взять на себя общее методологическое руководство структурной реформой и обеспечивать ее продвижение на высшем государственном уровне. Правление ОАО “РЖД“ должно решать важные и принципиальные вопросы, принимая волевые управленческие решения. Членов Правления целесообразно привлекать к работе в разного рода комитетов. Штаб реформирования должен играть ключевую роль в аккумулировании идей, разработке и планомерном реформировании железнодорожного комплекса. По мере создания дочерних обществ ОАО “РЖД“ вопросы их функционирования должны делегироваться руководителям таких обществ, тем самым снижая нагрузку на Штаб реформирования и повышая их статус, ответственность и активность. Возможно также использование агентов изменений — консультантов и других внешних фасилитаторов. Целесообразно, чтобы Штаб реформирования на каждом этапе осуществлял поиск групп внедрения, поддержки и несопротивления, а также производил мониторинг динамики таких групп для наиболее успешной разработки и реализации идей стратегических преобразований.

7. Заключение

Итак, рассмотрены аспекты преобразований системы железнодорожных организаций в единый хозяйствующий субъект ОАО “РЖД“ в условиях разделения функций государственного регулирования и хозяйственной деятельности с учетом воздействия внешней среды, которое определяется в основном программой структурной реформы железнодорожного транспорта. В исследовании применена модель проектирования организационных изменений “Калейдоскоп“.

Указанная модель была использована в новом качестве — как инструмент для оценки возможности реализации преобразований по заданному экзогенно плану (в виде программы структурной реформы железнодорожного транспорта), а также влияния на эту возможность проектных факторов и характеристик контекста изменений. При проведении исследования этот инструмент был распространен на всю отрасль, а не на отдельную организацию. Однако, это можно считать допустимым, т.к. в итоге преобразований появляется единый хозяйствующий субъект.

После того, как будет разработана и утверждена стратегия ОАО “РЖД“, глобальные преобразования компании будут определяться не только программой структурной реформы, но и указанной стратегией развития организации. Фактически это вопрос отдельного исследования.

В целом модель “Калейдоскоп“ показала свою адекватность в новом использовании и при доработке отдельных вопросов может занять свое место в инструментарии менеджеров и специалистов управленческого консалтинга.

Список литературы

[1] А.С. Мишарин, А.В. Шаронов, Б.М. Лапидус, П.К. Чичагов, Н.М. Бурносов, Д.А. Мачерет. “Программа структурной реформы на железнодорожном транспорте с комментариями“ — М.:МЦФЭР, 2001.
[2] Balogun J., Hope Hailey V. “Exploring Strategic Change“ — PRENTIC-HALL, 1999.
[3] А.Н. Дятлов “Роль менеджера в управлении стратегическими изменениями“ — журнал “Бизнес-Образование“, № 2 за 2000г.
[4] Н.Е. Аксененко, Б.М. Лапидус, А.С. Мишарин. “Железные дороги России: от реформы к реформе“ — М.:Транспорт, 2001.
[5] М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. “Основы менеджмента» — М.:Дело, 2000.
[6] Постановление Правительства РФ от 18.09.2003г. № 585





w w w . r b s y s . r u
Новости  |  Компания  |  Услуги  |  Клиенты  |  Пресс-центр    Карьера
Акционерное общество «Аудиторско-консультационная группа «Развитие бизнес-систем».
Телефон: +7 495 967 6838 / e-mail:
© АО "АКГ "РБС". Все права защищены, 2001-2016.