Аудит и консалтинг Развитие бизнес-систем
 |  Четверг, 16 августа
Пресс-центр
Пресс-релизы
РБС в прессе
Публикации сотрудников
Рейтинги
 

Проекты большие и маленькие

 
Источник: Босс №4, 2003
Автор: Чудинов А.Ю. - старший консультант ЗАО "АКГ "РБС"
Версия для печати

Проект — комплекс взаимоувязанных мероприятий, направленных на достижение определенной цели в рамках выделенного объема ресурсов (трудовых, финансовых, временных).

Проектная организация — способ организации управления проектом, представляющий собой специфическую структуру, создаваемую на период осуществления проекта для эффективного достижения его целей.

Она может быть сформирована как внутри предприятия, так и вовне его. Это зависит от масштаба и количества задач, которые требуется решить в результате выполнения проекта. Если по объемам финансирования проект небольшой и должен быть реализован в короткие сроки, предприятие может осуществлять его либо в рамках своих функциональных подразделений, либо создав из их работников рабочую группу. В случае, когда проект сложный, гораздо эффективней организовать проектную группу вне предприятия, привлекая специалистов различного профиля и высокой квалификации.

До начала 50-х годов ХХ века решение задач, связанных с реализацией проектов, не требовало создания особых методов управления и, как правило, осуществлялось в рамках традиционных организационных форм (так называемые иерархические, функционально ориентированные формы с нечеткой ответственностью за конкретный проект). Однако со временем количество проектов и их средняя сложность стали резко возрастать. В первую очередь, это стало проявляться в наукоемких и технически сложных отраслях (аэрокосмическая промышленность, энергетика, электроника, связь, транспорт и др.).

В современных условиях значительно повысилось влияние ряда факторов, которые приводят к нарушению сроков осуществления проектов, перерасходу средств, невыполнению требований по характеристикам конечной продукции. Среди них — сложность конечных продуктов проектов, уровень неопределенности и риска, организационные перестройки, частота смены технологий, ошибки планирования и ценообразования. Все это зачастую приводит к уменьшению прибыли предприятия и даже к большим убыткам. Традиционные меры борьбы с возникающими в результате проблемами — смена руководства или усиления бюрократических управленческих надстроек — оказываются неэффективными.

При реализации сложного проекта силами собственных функциональных подразделений, руководство может столкнуться с целым рядом проблем.

  • Как правило, функциональные менеджеры подвержены так называемому “тоннельному эффекту“, когда они не знают или плохо представляют, чем занимаются другие подразделения компании, не учитывают цели всего проекта или организации. Соответственно организация эффективной совместной работы и координация с другими функциональными отделами затруднена. Поэтому то, что представляется полезным функциональному менеджеру для его подразделения, может быть вредно для проекта или организации в целом.
  • Между линейными подразделениями может возникать соперничество, приводящее к потере или задержке критически важной информации.
  • Из-за неправильного распределения функций и обязанностей между подразделениями ответственность за координацию деятельности и конечный результат может быть размытой. Это замедляет и усложняет процесс принятия решений и оказывает отрицательное влияние на весь проект.
  • По мере расширения организации высшему руководству становится все сложнее уделять внимание повседневным проблемам отдельных проектов.

Любой из перечисленных факторов способен привести к срыву проекта. При попытке выяснить причины неудач высшее руководство сталкивается с тем, что функциональные менеджеры перекладывают ответственность друг на друга, и в результате невозможно получить объективную информацию о состоянии дел. Вывод может быть один — нужны изменения. В частности, необходим контроль и единый источник информации о реализации проекта.

В качестве варианта выхода из сложившейся ситуации можно предложить создание так называемой матричной структуры управления проектом внутри компании. Здесь есть свои положительные и отрицательные моменты.

Плюсы: проект и его цели находятся в центре внимания; сохраняются преимущества функциональных структур; появляется возможность гибко “настраивать“ структуру проектной организации в зависимости от специфики проекта.

Минусы: возникают конфликты между проектной и организационной структурой (проблемы распределения полномочий между руководителями); необходимо распределять ограниченные ресурсы между несколькими проектами; персонал дезориентируется из-за возникновения двух независимых центров руководства.

Еще одним серьезным недостатком этой формы реализации проекта является зависимость его участников от локальных интересов и руководства собственных функциональных подразделений.

В последнее время у крупных предприятий все чаще возникает необходимость в реструктуризации управления. Именно такую задачу решает большинство нефтяных холдингов, имеющих значительное количество дочерних предприятий. Из-за отсутствия единой структуры и унифицированных регламентов управления головной компании достаточно сложно осуществлять оперативное руководство. Вторая задача, которая стоит перед ними — снижение издержек, которого можно добиться за счет выделения сервисных предприятий во внешний, самостоятельный бизнес.

В таких случаях, как правило, привлекается независимая консультационная компания. Принципиальным моментом здесь является отсутствие ангажированности при принятии консультантами тех или иных решений. Это позволяет избежать недостатков функциональных подразделений и внутренних матричных структур.

Для того, чтобы правильно выбрать форму организации управления проектом, руководителю предприятия необходимо ответить на ряд вопросов:

  • Является ли проект крупным и технически сложным?
  • Связан ли проект с привлечением большого числа функциональных подразделений и необходимостью взаимодействия с заказчиками или потребителями?
  • Есть ли потребность в больших внешних закупках и поставках материалов, оборудования, услуг?
  • Нужен ли единый источник информации?
  • Кто будет нести ответственность за проект?
  • Возможны ли существенные изменения условий проекта в ходе его реализации?

Если большинство ответов положительные, независимая компания -оптимальный выбор.

Главной фигурой в процессе осуществления проекта становится управляющий проектом. Очень важно, чтобы руководитель предприятия, ставящий перед ним задачу, правильно формулировал круг обязанностей и полномочий, которые управляющему придется взять на себя.

Основные задачи управляющего проекта: определить цели проекта и провести его обоснование; выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы); определить необходимые объемы и источники финансирования; подобрать исполнителей — в частности, через процедуры тор-гов и конкурсов; подготовить и заключить контракты; определить сроки выполнения проекта; рассчитать необходимые ресурсы, смету и бюджет проекта; планировать и учитывать риски; обеспечить контроль за ходом выполнения проекта; выявлять отклонения от целей реализации проекта; прогнозировать последствия сложившейся ситуации; обосновать необходимость принятия корректирующего воз-действия; координировать между участниками все виды деятельности, нести ответственность за достижение конечного результата.

В качестве управляющего проектом вполне может выступить консультационная компания, имеющая успешный опыт решения сложных задач и способная сформировать из своих или, в случае необходимости, привлеченных, специалистов рабочую группу — специфическую организационную структуру, возглавляемую управляющим проекта и создаваемую на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Состав и функции рабочей группы зависят от масштабов, слож-ности и других характеристик проекта.

Окружение проекта

Управление проектом — искусство руководства и ко ординации трудовых, материальных и финансовых ресурсов на протяжении жизнен-ного цикла проекта для достижения определенных результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению интересов всех участников.

Как правило, проект имеет шанс на успех, если при его реализации учтены различные составляющие:

  • материнская компания (верхний уровень руководства, функциональные подразделения);
  • клиент (покупатель продукта, пользователь);
  • источник финансирования (владельцы компаний, акционеры, инвесторы);
  • субподрядчики, партнеры (поставщики, консультанты);
  • социально-культурно-политическая среда (органы власти, средства информации, общественность);
  • экономико-техническая среда (конкуренты, рынок, технологии);
  • экология (природоохранные организации, воздействие на окружающую среду).

Хорошим примером, иллюстрирующим необходимость учета множества составляющих, служит разработка проектов реформирования естественных монополий. Координатором часто выступает независимая консультационная компания, которой удается добиться компромисса и учесть интересы всех участников, в качестве которых могут выступать министерства и ведомства, отраслевые институты, заводы, профсоюзы, общественные организации, банки.

В общем виде результаты проекта можно определить следующим образом:

Результаты (ценность) проекта = Изменение выгод в результате проекта — Изменение затрат в результате проекта

Важно понять, что сравнивать нужно ситуацию “с проектом“ с ситуацией “без проекта“, а не ситуацию “до проекта“ с ситуацией “после проекта“. Разница в подходах сводится к пониманию того, что в процессе производства (даже “без проекта“) происходят существенные изменения в структуре и величине капиталовложений, неучет которых приводит к искажениям в подсчете выгод и затрат, относимых на счет проекта.

Проблемы, возникающие при реализации

Невозможность спрогнозировать на начальном этапе влияние всех факторов

В процессе реализации проекта могут быть выявлены факторы, которые: а) на подготовительном этапе в силу ряда причин не были определены; б) являются серьезным (иногда непреодолимым) ограничением для выполнения поставленных задач.

Примером может служить разработка проекта для крупного машиностроительного завода. Это предприятие планировало наладить высокотехнологичное производство продукции с уникальными для России свойствами. Для этого имелись мощности, персонал обладал опытом подобной работы и, что не маловажно, были привлечено некоторое количество соинвесторов.

Руководство завода, понимая, что с задачей подобного рода справиться будет сложно, обратилось в известную консультационную компанию (что, кстати, очень часто делается в таких случаях). Через некоторое время она полностью выстроила цепочку участников проекта, достигла договоренности с зарубежным соинвестором, нашла возможности помочь заводу с современными технологиями и оборудованием, организовав успешные переговоры непосредственно с представителями иностранных заводов-изготовителей. Для работы над проектом была сформирована рабочая группа, в состав которой вошли представители всех задействованных в реализации участников. К сожалению, в данном случае конечная цель по независящим от разработчиков причинам пока не достигнута. Критичным фактором стала политическая составляющая внешнего окружения проекта, потенциальное влияние которой изначально было трудно спрогнозировать. Тем не менее, не исключена возможность продолжения работ в ближайшее время.

Недооценка усилий и ресурсов, требующихся для реализации проекта

Имеющиеся в распоряжении знания, полученные из различных источников, не полностью учитывают специфику компании (отрасли, региона). Требуются дополнительные усилия и ресурсы (финансовые, трудовые), которые часто недооцениваются. Возникновение этого факта может вести к остановке работ.

Если проектная организация создается из представителей заказчика и исполнителя, существует необходимость тесного взаимодействия, совместной оперативной работы. При этом нередко возникает ситуация, когда сотрудники со стороны заказчика в силу разных причин (загруженность текущей работы, непонимание целей проекта, сопротивление грядущим изменениям и т.д.) не выполняют возложенные на них функции. В результате “летят“ сроки, качество, время тратится на поиск виноватых и наказание невиновных, а у заказчика формируется негативное мнение об опыте взаимодействия с привлеченными специалистами.

Часто недооценка необходимых усилий возникает при совместной работе в проекте российских и зарубежных специалистов. Предпосылки возникновения потенциальных проблем характерны: разные подходы к решению задач, непонимание (еще хуже — нежелание понимать) иностранцами специфики российского бизнеса, разные требования к отчетности (у нас и у них), дублирование функций, “размытость“ ответственности за конечный результат.

Однако такие трудности не являются непреодолимыми. Так, крупная нефтяная компания реализовывала инвестиционный проект в одном из своих дочерних обществ. Изначально было заложено принципиальное разделение функций, четко соблюдавшееся на протяжении всего жизненного цикла проекта: российский топ-менеджмент занимался техническими вопросами, привлечением отечественных специалистов, взаимодействием с местными органами власти. Иностранный — взаимодействовал с западными инвесторами и подрядчиками, отвечал за финансовые результаты.

Нежелание раскрытия информации

Одной из часто встречающейся причин, сильно мешающей реализации проекта, является нежелание заказчика (топ-менеджмента предприятия, руководителей функциональных подразделений) предоставлять информацию, необходимую для выполнения поставленных задач. Это может быть обусловлено опасением, что эти сведения попадут к конкурентам. Кроме того, у различных руководителей могут быть личные причины нежелания полностью раскрывать объективную ситуацию на предприятии, используемые “серые» схемы и т.д.)

Подмена целей в ходе реализации проекта

При реализации глобальных проектов (таких как, к примеру, федеральные программы развития или реструктуризации городов, регионов, отраслей) могут возникать ситуации, когда изначально заявленная цель отходит на второй план. На первое место выходит стремление участников проекта получить бюджетное финансирование и использовать эти средства на цели, не всегда соответствующие заявленным.

Так, в 90-х годах широкое распространение получили программы реструктуризации отраслей, в частности угольной, и антикризисные программы развития моноотраслевых городов. В них детально описывались возможные выходы из кризиса, варианты диверсификации производства, переобучения и последующего трудоустройства высвобождаемых работников, создавались компьютерные модели, позволявшие проигрывать сценарии развития ситуации на этапе проектирования и обеспечивающие руководству возможность выбора наиболее приемлемого варианта.

Под эти программы выделялись деньги. Но нередко конечный продукт, который получался самодостаточным, имел большую ценность и мог получить широкое применение в дальнейшем, востребован не был.

Много таких примеров в столичном издательском бизнесе. Организуются заведомо неприбыльные издания, существующие как отдельный проект внутри сильного издательского дома. Они выполняют функцию привлечения дополнительных инвестиций и через два-три номера закрываются.

Если руководитель не уверен в необходимости привлечения независимой компании, у него есть несколько альтернатив.

  • Назначить функциональное подразделение ответственным за координацию и, при необходимости, руководство другими подразделениями. Это может оказаться эффективным для малых проектов или малых организаций, однако для больших и сложных проектов, как правило, не эффективно.
  • Прямой контроль проекта высш им р уков одст вом. Это эффективно, но при условии, что у топ-менеджеров компании имеется достаточно времени для каждодневной работы над проектом.
  • Четкое определение прав и обязанностей всех вовлеченных в проект подразделений. Однако даже самые подробные инструкции могут быть неправильно поняты, особенно в сложных проектах. Этот вариант возможен при наличии у всех участников большого желания сотрудничать друг с другом, что на практике встречается нечасто.
  • Назначить координатора проекта, который будет выполнять одну из основных функций управляющего проектом: информировать высшее руководство о ходе проекта. Однако такой координатор не может нести ответственность за конечный результат, так как не имеет достаточных полномочий для принятия решений.

Руководитель должен сам принять решение: может ли его предприятие обойтись собственными силами или все же стоит прибегнуть к помощи независимой компании. При этом важно оценить, будет ли отдача достаточной, чтобы покрыть расходы, связанные с приглашением специалистов со стороны.





w w w . r b s y s . r u
Новости  |  Компания  |  Услуги  |  Клиенты  |  Пресс-центр    Карьера
Акционерное общество «Аудиторско-консультационная группа «Развитие бизнес-систем».
Телефон: +7 495 967 6838 / e-mail:
© АО "АКГ "РБС". Все права защищены, 2001-2016.